导语：只要是正常的人,都会在自己的人生犯错,人非圣贤孰能无过,尤其是在企业里面从事管理工作的朋友,虽然说"管理就是管好自己,影响他人",但有时也会在无心中犯错,因为我们都是凡人。

企业管理员工最忌讳的错误

错误1.拒绝承担个人责任

有一次,有一项工作出了差错,董事长把我叫去骂了一顿.我对董事长说,"这是我的错!"我在董事长面前从来不会说这是谁的错.等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下了这样的错误.

如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,那是赵副总的错,董事长只讲一句话:总经理,我白请你了,如果都是他们的错,你在干什么? 我要是被他这样说,我就没脸再呆下去.所以,在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸取经验教训,这才是最重要的.

有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人.美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:"buckets stop here!"意思是问题到此为止,不再传给别人.每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭.

世界上有两种人,一种人在努力地辩解,一种人在不停地表现.做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任.当出现问题时,看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:"管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任."

错误2.不去启发下属

所谓启发,是指随人、随时、随地的教育.不管什么时候,只要看到下属不对,都可以去启发下属,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口.有一次,我看到一个文员在写信封,写错了,就马上把其他人一起叫过来说,各位请看,这信封的写法"刘总经理"4个字要一样大,"总经理"3个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误,名字要避讳,要小;后面写敬启,是错的,敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬地打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启,这样才有礼貌.

这叫机会教育,我在公司花很多时间在教育上,但这都是辛苦在前,轻松在后.千万别忘记,你的下属有70%的教育都是靠你.但有人说教育是人力资源部的事情,这样的想法是错误的.一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育.真正的主管要做专业教育,不能"放牛吃草",要抓住任何机会去启发你的下属.

错误3.只强调结果,不强调思想

人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯.行为要变成习惯是很难的.文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话:许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化.可见文化是多年的习惯,要养成习惯不是简单的事情.比如,准时观念是一种思想,一种行为,如果把它变成一个习惯,就会形成文化.世界强国的时间观念都是非常强的.

很多老总都喜欢讲一句话:不要告诉我过程,我只需要结果.这个话听起来很帅,很有个性,有风度.如果你是军长、师长,你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来,不要给我讲流多少血;不要跟我说死多少人,我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下.不错,在军事上都强调这种观念,很多老总就喜欢有这种派头.可是,今天我们是干事业,不是叫下属去死.我们应该强调思想,你不扭转他的思想,讲100遍也没有用.如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就不可能是一个成功的主管,他对你也会有怨恨.下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们.如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯.

错误4.一视同仁的管理方式

每个人的背景不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式.一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的锁.比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈.

做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解,去判断.如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤,这叫用人用长处;作为主管,应该关注这些问题.我手下有个管理人员,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司的印章交给他,每天在办公室"嘣嘣嘣"的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴.

对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道.一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理.一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异.所以,管理要适应对象,不能一视同仁.

错误5.忘了公司的命脉:利润

有一天,一家公司的总裁在餐厅吃午饭.吃到一半,有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出.那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听,发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门.总工程师说:"没人能跟我比,对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门.如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有."销售经理抢着说:"错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去."主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:"如果公司没有良好的形象,惨败是绝对的,没人会买一家他不信任公司的产品.""我认为你们的观点都太狭窄了",主管人力资源的副总裁展开攻击:"我们都知道公司的力量在于它的员工,去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿."四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争.直到总裁吃完午饭,讨论仍未结束,他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下."诸位,"他说,"我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自豪,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确.在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责.

如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中,其中4个球是白的,分别写着:产品、销售、企业与公共关系、员工,另外一个是红球.在任何时候,玩特技的人一定要记住,无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上,因为红球上写着两个字:利润."这位总裁的话非常正确.

没有利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境.做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质.最重要的是第一个,创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任.总公司考核你,最高主管评价你,只问一件事:有利润吗?当然,我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任是目标,并且始终牢记心中.

错误6.只见问题,不看目标

作一个主管,要注意目标.如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力.很多主管好像很忙,其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献,这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处.做事要看大原则,每天上班先做最重要、最紧急的事情,其它做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事.

我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会.但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会.所以,主管不要说我遇到了一个问题,要说我面对一个机会,这样的意义就不一样.如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,也看不到机会.做不到这一点,你的竞争对手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到.

错误7.不当主管,只做哥们

做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩.

膀上,接下来就是踩到你的头顶上.我们对下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩.一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他第一次破坏规矩就要开始处罚.如果没有处罚,他就会成为一个"榜样",公司的标准将被破坏,以后的事就难办了.

不少主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大家的支持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严.原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,却把私人感情和个人功利看得更重,结果动之以情,把大家通通看成是哥们.人有时是这样的,你对他好,他反而不感恩,反而认为对你这种人可以非常随便.

在我们公司,男职员拍女职员的肩膀我是有意见的,男职员如果讲黄色笑话也是不允许的,这叫坏了规矩.有一次,在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听,那女职员笑了笑.我马上走过去告诉那位男职员:"这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听,如果你觉得不能讲,那么我们的职员也不可以,这叫公司伦理."我这话一说,他们显得非常困惑和尴尬.我的意思是,公司也要有伦理,如果这个时候我跟着他们一起笑,那就等于把他们当成了哥们,就会破坏规矩,给管理带来麻烦.

所以,我的下属和我在一起,没有人可以随便和我开玩笑.我裁人时不用顾及太多,非常的凶狠.敢于这样做,就是因为平时我没有把他们当哥们,不欠他们的人情,裁人时可以不流下一滴眼泪.我今天很轻松,因为实际上我十分恩爱下属,只是不希望他们把我当作难兄难弟,在公司就得遵守公司的规矩.

错误8.没有设定标准

英国有家公司,专做世界有名的杯盘,他们的产品摔坏的比合格出品的还要多.有个设计师专门摔盘子,每10个摔坏6个,合格的只有4个,但是订单订到3年以后,没货.公司不怕摔,摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本.就这样还难以买到,为什么?那是精品,公司有高标准,具有尊严.

一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严.公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统.如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的.你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮.反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了.人家会认为这公司不值得呆,没有经过筛选,没有严格的标准.人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严.

所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质.像德国的奔驰一样,在街上看到奔驰,你会想到什么?那是一种尊严.为什么有钱的人都喜欢买奔驰,如果制造商没有那样的标准,你会买它的车吗?一样的道理,谁能像奔驰那样有一种标准,谁就有尊严.公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀.当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松.因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效.

错误9.纵容能力不足的人

管理者不要当老好人.我在公司常常讲一句话:做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人.如果你做不到这一点,你就把位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来当主管.

今天公司交给你一个任务,是希望你能完成.而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做.古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:一个主管只会压制自己,那叫怕;一个主管只会纠正自己,那叫乱.

主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个,纠正这里那里,总是为自己节省.有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害.为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上再好,也会摇摇欲坠.所以,你要严格管理你的部属,纠正你的下属,叫你的组织去节省.如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人.

还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的.中国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人,哪怕他的能力差些.这都是纵容能力不足的人.过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织.

错误10.眼中只有超级明星

不要眼中只有超级明星,要强调团队精神.就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的.麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长是叫给外人听的.麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐.他们体会到,公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳.

如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置.为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个"第一",而其他的人得到的是"落选者"的头衔.一个公司真正的超级明星是很少的,公司大部分的业务都是那些一般的人做的.只重视超级明星,唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩.

即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀.主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平.凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个团队.

很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局.为什么?因为一些超级明星不会感恩,他们认为能有今天是自己努力的结果,不是公司栽培的结果;他们不合群,认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥协,碰到公司有难,还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡献.所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培部下,让部下变成明星.