商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新与控制：企业做大做强做久的成功之道

背景：

2000年之前，我已在商海打拼多年。从海南到武汉，再到北京，一路辗转，多年的商海历练给了我启发和经验，我也越来越深刻地感受到危机管理的必要性。

一个偶然的机会，我登上大学讲台，与大家一同分享创业管理与危机管理，从此一发不可收拾。我也由此成为中国第一个面向大学生讲授创业管理，第一个面向企业家讲授危机管理的老师。

在与大家分享创业与危机管理的过程中，我得到了很多支持，也感慨很深，随着教学的深入，我越来越感受到企业创新和控制的重要性。无论是创业之初，还是企业突破成长瓶颈或天花板，都离不开创新，而在突破过程中，又需巧妙控制创新的节奏、速度与方向以及各种危机的出现。

当然，实战的经验离不开理论的指导。我的博士生导师——中南财经政法大学市场营销学泰斗彭星闾教授第一个提出了创新力与控制力的“两力统一”理论，他认为“只有当一个企业既有创新力又有控制力时，才能获得强大的竞争力，并具有很好的成长性。”

受恩师启发，我将创业管理与危机管理的理论与实践相结合，第一个提出了商业模式创新与控制。当别人还在铺天盖地地谈商业模式设计或商业模式创新时，我已经意识到应该把商业模式创新与控制结合起来，实现商业模式创新与控制的和谐统一，这才是企业可持续发展的成功之道。自去年以来我已经开始在国内几所著名大学以及全国各地的EMBA总裁班中不遗余力地推广和传播商业模式创新与控制了，并得到大家的普遍好评。

商业模式创新与控制：企业做大做强做久的成功之道

“商业模式创新与控制”实战派教授 艾学蛟

一个企业既需要创新力又需要控制力，两者协调统一，这才是企业真正的核心竞争力。对于企业，无论是纯粹的创新力还是纯粹的控制力，都是巨大的灾难。这是因为，缺乏控制的创新是冒险甚至是盲目的，而缺乏创新的控制则是保守甚至停滞不前。

毋庸置疑，创新是企业最明显也最有力的进攻优势。在开放的市场环境中，竞争日趋激烈，若不能推陈出新，企业最终将被市场、被变化所淘汰。唯有创新，以“万变”应万变，企业才能在基业长青的路上越走越远。

一个走在基业长青路上的企业，创新是一个绵长而延续的过程，任何创新的断层都可能是导致企业走向没落。麦当劳不是正宗的西餐，但它可以开到全世界;苹果电脑实用性不如普通PC，售价还高，但依然令人趋之若鹜;前者创新了管理和制度，制订了快餐业专属的营销模式，后者创新了概念和技术，垄断着设计行业的专用计算机技术。二者的共同点就是，别人都看得懂你的模式和技术，但就是拷贝不来，原因何在?因为创新无时不在，创新永远在继续。你今天拷贝的不过是别人的过去式，而明天，又有源源不断的创新灵感流淌。

在今天的困境中，那些保持生命力甚至在某一领域占据领导力地位的企业，多是因为他们掌握了核心技术或者开创了某种商业行为的先河。

一直以来，温州的打火机做得风生水起，但由于原材料上涨、金融危机等影响，温州的打火机也呈现衰落之势，全市600多家打火机企业，2008年有超过20%的企业销售记录空白。而浙江大虎打火机有限公司并没有虎落平阳，仍然保持较高的利润。这很大部分源于“大虎”的创新意识，“大虎”投入数百万元对材料、工艺、内部装置创新。经过两年的卧薪尝胆，“大虎”一气向市场提供了几十款精品打火机，并跻身世界高端市场，海外订单源源不断，大虎尝到了创新的甜头。

创新是一个集体作战的过程，需要禀赋和创造力，需要变革的勇气与市场的考验。然而，一旦创新与企业正确衔接，创新将是企业最难复制的取胜基因。要获得企业的基因，就要学会创新。

创新首先是商业模式的创新。商业模式就是企业赢利的途径和方法。一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。企业生存，有着一些必然要素：资本、品牌、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。商业模式之于企业，如同企业发展方向，方向正确，可达到事半功倍的效果。不努力的企业一定不会成功，但努力的企业也不一定成功，成千上百次的努力也需要选择正确的商业模式。

发达国家数百年的商业发展，已经为我们提供了无数成功的商业模式模板，中国的国内企业也在不断摸索合适的商业模式。一方面，我们要借鉴成功商业模式，复制他们的优势。另一方面，我们更需突破传统商业模式，创造新的商业模式。阿里巴巴、分众、盛大、如家……，这些行业翘楚，他们都没有亦步亦趋地走在已有商业模式的背后，他们找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。

除了商业模式创新，创新还包括技术、管理创新等多个层次。在管理创新上，打破旧有的管理制度，在原有坚实的管理基础上，植入新的管理元素，传统与新兴管理模式取长补短，才能使管理适应企业的发展。在技术创新上，也要学会善于借力打力，可以站到巨人的肩上，把别人的创新转化成企业自己的生产力，新出现的竞争者也可以成为自己的供应商。如果企业在某项技术存在缺陷，可以通过购买技术专利来解决问题，不过你要保证你需要的某项专利，刚好有人能卖并愿意卖。

多年的商业模式创新与控制的研究，我认为，在商海中冲浪的企业，无论大小，强弱，都撇不开创新与控制的关系。以创新力和控制力为参照变量，可以把中国企业分为三类：

第一类是“等死型企业”，即既不创新，更谈不上控制。单纯靠量或低价取胜，对创新无动于衷。这类企业的代表很多，中国制造的软肋就在创新乏力上，沿海地区的出口导向型企业尤其明显。不可否认，这些企业也是中国的经济增长引擎之一，甚至约有一半的国内生产总值增长都是中国制造贡献的。但是，他们的成长多依靠低成本优势，而非创新。缺乏创新，一味模仿，决定他们只能在产业链的低端游走，利润很薄。一个芭比娃娃在美国市场上的价格是10美元，在中国的离岸价格为2美元，刨除1美元是管理费和运输费、0.65美元的来料费，剩下的0.35美元才是贴牌生产的毛利。利润太薄，缺乏核心竞争力，金融海啸一个浪头打过来，这些企业便不堪一击。

生存与死亡这是个问题?“等死型”企业到了最危急的时刻，只有创新，实现产业转型和升级，改变旧有的商业模式，才会走出“等死”魔咒，活下来。

第二类是“创新过度型企业”，即创新有余，控制不足。这类企业在创新上有勇无谋，缺乏有效的控制力，出了风头，却丢了稳定的根基。

五谷道场就是中了“创新过度”的毒。陈宝国的一句“非油炸，更健康”，把五谷道场送上风头浪尖，使其树敌无数、杀敌无数，在强手如林的方便面市场辟开自己的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”横空出世，风靡一时，为人们所津津乐道。然而，正当无五谷道场高奏凯歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕。前行的黑马身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……缺乏控制力的创新，只是一匹脱缰的野马，有过历经鲜花遍野的风光，在前方守候的最终是马失前蹄的落寞。

第三类则是创新和控制拿捏有度的企业。这类企业既有创新，又有控制，创新力与控制力和谐发展，企业最终在基业常青的路上越走越远。领跑行业的企业，大多都能走好创新与控制的平衡木。他们通过创新不断抢占高地，以保持在行业内的领跑优势，同时又杜绝野蛮生长，恰当地控制企业生长，避免企业落入盲目扩张的陷阱。

在家电行业，海尔发展速度最快、发展规模最大、发展质量最高，这与海尔生生不息的创新力以及紧紧相随的控制力息息相关。海尔从不吝啬对创新的热情：在技术上，海尔一直在家电行业处于领跑者的行列。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项;在管理上，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式成为管理学界竞相研究的对象;在市场上，海尔也建立了以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，海尔的触角伸向世界各地，海尔也有了不同文化、语言与肤色的客户。

海尔的控制力在家电行业也是首屈一指。在高层用人方面，海尔主张“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”;在企业发展方面，则主张，“不当火车头，只吃休克鱼”;在市场开拓上，海尔坚持海外投资要确保销售额超过保本点才能建厂……

罗伯特·西蒙斯在其著作《控制》里写道，“从一百多家公司收集到的资料揭示了一个令人困惑的异常现象，即越是具有创新能力的公司越是更多地使用控制系统。”

企业维持生存，并从优秀走向卓越，离不开创新力，也离不开控制力，两者缺一不可。创新为企业带来活力，而控制为企业带来安全阀。如果企业在发展中丧失了创新，企业就会变成一潭死水;同样，如果企业在经营过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么，纳入企业内部的资源就无法得到有效配置甚至成为企业的负担，进而大大增加了风险甚至有可能带来灾难性的后果。

所以，对于企业，创新力与控制力，需要两手抓，两手都要硬!这样的企业，才能做得大、做得强，走得更远、活得更久。

艾学蛟教授背景资料：

艾学蛟，经济学硕士、管理学博士，著名危机管理学家，中国危机管理切割理论创始人，现任中国危机公关品牌联盟秘书长、北京大学危机管理课题组组长、北京大学，清华大学等国内多所著名大学EMBA教授、中国人民大学危机传播管理研究中心研究员，全国工商联常年特聘危机管理培训和咨询专家，北京市昌平区政府顾问，多年来曾担任多家大型企业CEO、中国摄影家协会会员。

根据教学问卷调查，艾学蛟教授曾被评为创业板投资与私募基金管理总裁班最受欢迎的老师。

曾经教学和服务过的知名团体和机构有：中国移动、中国联通、中国电信、中国邮政、中国石油、中国石化、中盐集团、中国财产保险公司、中国大唐发电集团、中国华电集团、中中国工商银行、中国农业银行、中信实业银行、民生银行、浦东发展银中国航天工业集团、全国工商联执委常委班、大连/浙江/辽宁/湖北省工商联、首都机场、柯尼卡美能达、康师傅、美克美家、上海汽车、一汽奥迪、中国大冢制药等，均得到他们的普遍好评。

商业模式的八大要素

“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。 未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争!

企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅;而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。

商业模式的类型

根据上述理解，可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。

第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。

第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

以上就是小编为大家提供的商业模式创新与控制，希望能对大家有所帮助