笔者曾经为国内多家企业如山东侨昌化学、隆平高科、百隆集团、玉成生化、江西正邦等企业提供过管理咨询服务。对于企业人力资源管理工作存在共性和异性问题作了一些初步的总结和思考，以此抛砖引玉，希望能给企业一些启发和帮助。

一、案例：某企业的现实困惑

2009年，应某企业邀请，我们与该企业老总就人力资源管理咨询问题进行了会谈。从企业老总人及人力资源管理部门所关心的问题可以看出，该企业在近几年的持续高速发展之后，遇到了人才队伍成长上的瓶颈。企业老总为了解决这一难题，曾采取了多种措施，并且引进过外部管理咨询公司来帮助解决这一难题，但是成效甚微。

不少企业也存在同样的问题。该企业以往所做的努力，概括起来可以这样描述，一方面加强人力资源管理方面的专业性管理，包括竞聘上岗、考核和薪酬体系的建立，以及用人机制和激励机制的建立，以之来激励和约束现有队伍的成长；另一方面，强化引进人才的力度，包括提高用人报酬的水平，以及拓宽人才引进的渠道等等。这些努力没有从根本上解决问题，换言之，没有真正意义上确立起人力资源管理的功能，包括“选人用人留人育人”功能，以支持企业长期发展的需要。

在这种情况下，该企业只能另辟溪径，尝试着与外部咨询公司的合作，企图解决人力资源管理的难题。合作的结果是令人失望的，这一家企业只是获得了一堆文件，以及与之相关的理念、方法与工具，并没有从整体上提高这一家企业人力资源管理的能力，并没有发育出企业完整的人力资源管理运行体系。这一家企业至今不清楚如何才能建立健全人力资源管理的运行体系，持续地提升员工队伍的素质与责任意识，以支持整体战略目标的实现。至今为止不清楚如何借助于外脑，发育和提升人力资源管理的能力。甚至不清楚如何和外部咨询公司打交道。

我们认为，该企业陷入困境的根本原因是不能分清培育队伍与建立人力资源管理体系两者之间的区别；错误地把强化人力资源管理专业职能当作人力资源管理运行体系与功能，进而想通过发育人力资源管理单相举措和专业职能来完成培育队伍的使命，从而使上述有关人力资源管理的种种努力落空。

二、摆脱困境的逻辑假设

咨询公司的本事不在于给一个公司一套解决问题的方案，解决问题的方案一定在企业之中，在客户企业的现场之中；咨询公司的本事在于提出一套合理的假设，帮助客户企业中处于不同位置的核心管理人员，看到事情的全貌以及真相，从而懂得如何系统的去思考一个管理问题，懂得真正的问题是什么，解决问题的方向在哪里。

一般而言，快速成长中的企业一定会遇到人才队伍成长的瓶颈，表现为管理上的脆弱；而且这个瓶颈是无法绕过去的，迫使老板及其他企业领导者在这个瓶颈面前疲于奔命，被扩张了的业务牵着鼻子走，使人才队伍的瓶颈变得更窄。表现为大规模引进人才，随着企业引进人才的力度加大，必然使企业内部文化冲突和利益摩擦加剧；在这种情况下，文化变革、组织建设与制度创新的压力就会加大，超过了一定限度，就会使人才队伍承担责任的意愿和能力下降而不是提高，人才瓶颈问题将变得更加难以解决。