导语：我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。沟通能力包括哪几方面?沟通管理是管理者的一门必修课。只有不断清除堵塞沟通的“垃圾”，才能打造出一支上下通力合作、协同作战、战无不胜的企业经营管理团队。

沟通能力包括哪几方面

(1)执行操作能力

执行操作能力是将设计、规划、决策转化为产品的能力。这正是高职高专学生在专业上培养目标——技术应用型人才最需要具备的基本能力。这是按照他人或自己的设想，具体地、实际地一步步操作，以达到预期目标。

新参加工作的人员大都从完成领导布置的任务的基础性工作做起，即使是“老”员工，也还要执行上级委派的任务，完成主管布置的工作，这都需要执行操作能力。所以这是一种各行各业各层次人员都需具备基本职业能力。

执行操作能力其实一点也不神秘。作为学生，多年来我们早已习惯完成老师布置的作业。这些作业无论是口头的还是书面的或者实际操作的，都要按照老师的要求一一完成。这需要学生具有执行操作能力。

在工作岗位上的执行操作能力与学生时期完成作业时所表现的执行操作能力有什么不同?学生时期完成作业是学习过程的一部分，目的是巩固知识、应用知识，一般不产生社会效应，即完成得好坏主要影响自身的发展。工作时的执行操作能力则影响产品质量，从而影响单位的效应，进而产生社会效应与经济效应。因此对自己的执行操作能力状况不可等闲视之。

作为执行操作能力包含那些因素?包括对任务的理解能力，了解办事程序能力，在与物打交道时需要具有操作使用工具的能力，在与人打交道时需要具有沟通与交往能力，以达到解决问题，实现目标。执行操作的前提是对任务的理解和对要求的遵从，关键则是行动。没有行动，一切设计、规划、决策都是一句空话。执行操作能力也只有在实践行动中才能提高。

(2)团队合作能力

团队合作能力是与他人配合、协作共同完成任务，以实现团队目标的能力。团队合作可以形成单位或部门的凝聚力，实现1+1>2的效应。团队合作能力培养的前提是把自己看作团队中不可缺少的一员，团队的目标也是自己的目标;个人的发展成长随着团队目标的实现而实现。一次，一个著名的指挥家正在指挥100多人的乐队排练新的曲目。大家正专心地演奏，突然指挥家用指挥棒敲打谱架：“倒数第3排右边第5个小提琴，你的D弦没有调好。”音乐嘎然而止，大家都在等待倒数第3排右边第5个小提琴手调弦。……乐曲还得从头排起。

(3)沟通表达能力

在对高职高专毕业生工作情况调查中发现，不少高职高专毕业生目前正担当企业技术主管的职务。这个岗位要求“上”对研发人员，“下”对技术工人，遇到具体技术问题时有时需要对“上”对“下”因人而异地进行沟通。沟通表达能力是理解他人表述的能力和将自己的观点、意图用适当的方式转达给对方，使对方能正确理解的能力。它包括理解对方语言、表情、动作、行为的能力;通过阅读，理解文件、报告、文章要点的能力;使用口头与书面语言，表达自己观点与意图的能力;操作使用合适的通讯、联络工具的能力，以做到信息的及时通达。在对外开放，国际交流活动频繁的形势下，外语的沟通表达能力日益被人们重视。

沟通表达是信息的沟通表达。提升沟通表达能力可以这样做：

学会倾听。倾听是全神贯注地听，通过对语言和非语言的表情、肢体动作所表达内容进行正确理解。这里要特别注意的是目光的观察。眼睛是心灵的窗户。人的情绪、态度和感情的变化都可以从眼睛里显示出来。通常人们的目光与面部表情是相一致的，在特定情况下两者会分离。此时透露内心真实状态的有效线索仍然是眼神。

整理好思路，运用对方可以理解的语言工具进行表述。在进行表达训练时注意克服面子心理和封闭心理，敢于在他人或众人面前表述自己的观点，敢于表达自己真实的观点。学会幽默。幽默是一个人宽阔的胸怀和高度智慧的表现，是面对不同环境的乐观态度。它可以化解尴尬的场面，谈笑间有警示、自卫或反击作用。

(4)革新创造能力

革新创造能力是在已有成果基础上对影响工作效率的部分进行改进，以求提高工作绩效。其本质是不满足人类已有的知识经验，努力探索客观世界中尚未被认识的事物规律，发现解决问题的办法。它包括了解并利用现有成果的能力，发现问题能力、创造性解决问题能力。革新创造能力发挥的前提是敏于发现问题、敢于解决问题、不怕失败挫折的品质。

自行车把上加一个插伞的架子，骑车的人就不用一手扶把、一手撑伞了;套在头上的防风墨镜，骑车时不怕风沙和阳光。如果再配上可以套在手腕上的纱披肩，夏天骑车多么享受!这些都不是大科学家的发明，而是小人物的创造。

加工零件速度提高1秒钟，消耗原材料减少1厘米，耗电节省0.01度，劳动模范、生产能手就是这样产生的。从工作和生活实际出发，发现可以改进的问题，认真钻研，找出问题症结，坚持试验，直至问题解决。

(5)自我发展能力

自我发展能力是充分利用环境的有利条件，提升自身素质的能力。它包括了解自我、评价自我、设计自我、终身学习能力，了解环境、适应环境、利用环境、改造环境的能力。自我发展能力是一种可持续发展的能力。拿破仑说，“不想当将军的士兵，不是好的士兵!”但想当将军仅仅是一种愿望，一种意向，能不能当将军，除了机遇，自我发展能力则是决定因素。

【内容延伸】：

一、沟通的技巧主要有哪些方面

多渠道的沟通方式

管理者应该着手建立多渠道的沟通方式，以确保不同思想、性格的下属员工可以通过可行的渠道向管理者反映问题。比如对于“直抒己见”型员工，可以采用面谈的方式进行沟通和交流，管理者可以抽出时间主动找到这种类型的员工，将其请到办公室，耐心听取对方的意见。在这个过程中不要轻易打断或以各种理由中断谈话，否则会让下属员工觉得上司对谈话的内容不够认可，同时也是对员工不够尊重的表现。而对于“羞涩内向”型的下属，则可以通过公开自己的电子邮箱、在公司设立“经理信箱”等方式向下属员工征询意见，同时还可以接受大家的“短信建议”，并鼓励下属这样做，这样就可以通过简洁的书面语言，了解员工的想法，寻求合理化建议。如果时间允许的话，管理者最好每周设立一个“沟通交流日”，要求中层及员工代表按时参加这个会议，反馈工作问题，提出工作建议，沟通管理困难，集中解决管理中的“疑难杂症”，此举同样可以提高沟通的效率。

合理的沟通语言

管理者不要错误地以为下属会听懂你的所有语言。由于每个员工的受教育程度不同，工作时间长短不同，工作环境也不同，因此对沟通语言的认知能力亦不尽相同。曾经有这样一则笑话：有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来!”卖柴的人听不懂“荷薪者”(担柴的人)三个字是何意，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何?”卖柴人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之(你的柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧)。”卖柴人一听，愣住了，因为听不懂秀才的意思，于是担着柴扭头就走了。由此可见，选择有效的沟通语言是非常必要的。比如对于新来的员工，由于他们对公司的情况不是很了解，因此在进行沟通与交流的时候，管理者应该学会多阐述，多解说，使对方明白公司的基本情况以及主导意见，然后才能更有目的地交流;而对于老员工，管理者在沟通交流中则应该表现出“虚心请教”的语气，使其明白自己的地位还是很高的，以便与他更积极地交流。

稳定的信息传递途径

在企业管理中，有些管理者并不明确完成任务和做出正确的决策需要哪方面的信息。如果没有明确的信息传递途径，管理就会出现无组织的状态，效能低下。由于企业人手比较多，部门也多，信息流量很大。为使信息能够有效流动，管理者一定要建立稳定合理的信息传播途径，以便控制企业内部的横向及纵向的信息流动，使各部门及员工都有固定的信息来源。不要让企业内部流言四起，扰乱整个企业正常运转。

为了协调、解决矛盾，管理者可定期召开会议。定期召开会议的作用有两个：一是沟通信息。通过管理者介绍全面的情况，各部门介绍各自的情况，做到上情下达，下情上传，各部门互通信息，从而增进了解，缩小认识的差距，促进合作的协调。二是可以解决问题。在互通信息的基础上，针对某个问题进行沟通，协调解决方案，有利于问题的彻底解决。

二、沟通管理技巧有哪些方面

员工应该主动与管理者沟通

优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢?不言而喻啦!

管理者应该积极和部属沟通

优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，管理者要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务!

企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化

如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。试想故事中耕柱和墨子如果两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧?墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢?也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。

打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范

要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的人也就会没有在这个企业中工作的机会。

深圳华为老总任正非的《华为的冬天》震撼了业界。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”海尔老总张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”企业从上到下都应该重视沟通管理，主动进行沟通危机防范。在WTO大潮已经袭来的今天，任何一个企业最需要具备的，就是沟通管理的危机感和真正抓好沟通管理的勇气。

沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除

沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢?在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢?双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。

三、有哪些优秀的沟通思路?

1、有意识地交换有效信息

我们常常遇到一种情况，因为一个小的合作点，横跨一个北京的对角线见面详聊，结果聊着聊着就突然聊不下去了。遇到这种蜜汁尴尬的时候，就可以提供尽可能多的信息，来寻找合作点。同时，信息共享通常是双向的，如果你提供给别人较多的信息，对方也愿意告诉你更多。通常，作为合作寻求者，因为处在一个需求的位置，总是会分享更多的信息。此时，如果作为甲方，也应当有意识地交换一些有效的信息，将对话放在一个平等的位置，才会不浪费自己的时间，相反将双方信息的交换加乘、碰撞出更多火花。人们常说，两个女孩真正的友谊始于分享秘密。“分享秘密”是拉近距离的一个很好的方式。分享一些“公开的秘密”，又是会打开话题的维度。比如，我家投放了***渠道，其中优质的渠道是***——在这样的信息中，渠道本身是公开的，而优质渠道是经过你筛选的，此时，这条信息就由公开信息变成了有效信息。

2、寻找对方立场和同理心

常常我们接到合作需求只是因为一句话——“我想找你来聊聊”，然后一脸蒙圈坐等合作伙伴从零介绍。然而，往往因为片面的介绍，对于合作的理解只停留在一个浅层/不完全的层面，使得合作少了很多想象空间。前两天看到一篇讲如何辨别聪明人的文章讲到，聪明人在讨论问题前，会习惯去确认一些并不显而易见的概念的定义，以及双方讨论问题的立场。这是很重要的同理心。分享一次愉快的交谈经历，我们去跟一位制片人聊天，因为跨界跨的比较大，本以为需要费很大口舌来解释我们公司是干嘛的，结果对方说，“不瞒您说，在此前我已经在网上查了***资料来了解贵公司，并且觉得有123个方向的合作点。然而这几个合作点对接的部门并不直接是我，建议直接找我们的老板聊，谈定战略合作之后，往下推进各部门对接执行。”迅速达成共识，对方很快帮忙约了负责的老板，于是，半小时的对话就很高效地向下进行，不仅有了合作方向、更有了合作的关键节点。

3、合作结交的是人，而不是他背后的公司资源

而我的理念是，对人不对公司。合作里，最重要的是筛选出靠谱的人。坦白讲，资源这件事儿，如果对等的话，怎么都能盘活。然而，对接人合作是否舒服、靠谱，才是决定事情本身能否办成的必要条件。拿线上传播这事来说吧，打交道的主要分三块，平台方→需求方→乙方。恰好这三块我都做过。因为是做平台方出身，会了解资源是固定的、人是流动的，找到靠谱的人才能拿到最多的资源模块;做需求方的时候，需要衡量利弊，找到性价比最高的合作伙伴，才能为公司节约开支;做乙方的时候，挣的是辛苦钱，卖的是才华，重要的是让客户满意。这个看法的核心逻辑是，一个靠谱的人才不会一直待在一家公司，他可能会在上面三块流动，无论是为了积累人脉、还是为了将事情办好，怎么说都是“人”是最关键的节点。有段时间集中跟很多自媒体人接触，发现很多人是跟着平台走的，哪个平台有红利，就对平台商务负责人趋之若鹜，一旦这人离职了，就对人不闻不理。个人觉得，这对社交资源管理的巨大内耗。

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