董明珠，全球最大家用空调生产企业格力电器(下称“格力”)的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的工业精神，支撑铺设一条“中国创造之路”，她说，格力下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

专业化中的多元化

几年前就有人担忧格力走专业化已经到“天花板”了。没想到，格力近几年的增长速度反而更快了。从1991年到2001年，格力的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2010年，格力的产值从56亿元做到600亿元;2011年格力的产值将增加200亿元至800亿元。

董明珠说：“我们发现走专业化道路，越走越宽。”别人担忧格力的业绩能否可持续增长，她却认为，关键在于能否创造新产品，不断改善人们的生活。如果可以，那么企业才具有可持续性，否则多元化也不可持续。

对比于两年前，格力有了更清晰的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅仅局限于空调，但仍然坚持专业化路线，谋求“专业化中的多元化”。

“现在除了飞机上的空调，在任何环境下的空调，格力都能生产，比如远洋货轮上的空调。”董明珠说，格力正从家用空调拓展到商用空调，产品从公共环境拓展到特殊环境。

另外，格力一直关注高、精、尖的产品，如空调上游的电机、压缩机。中国的电机在世界上还没有领先，恰恰格力又有能力自主创新，所以格力同时在推动产业“向前一体化”。

“我们今年可以做到800亿元，以每年增长200亿算，要做到2000亿元的规模，也还需要6~7年。所以，我们会坚持专业化方向。”董明珠说，“制定战略时，我们希望格力走向世界，用产品来改善人们的生活，我们追求的不是做强者、要打败谁。只有这样，同行之间才不是你死我活，而是相互促进。如果怀着要挤垮谁的心态，是低级的竞争;如果怀着改善人们生活的理念，企业就愿意与大家共同发展，在竞争中相互取长补短。理念不同，结果就不一样。”

有人说，专业化会使格力专卖店的产品太单一，影响经销商的业绩扩张和积极性。董明珠却认为，不是产品多少决定渠道能否活下去，销售渠道真正活下去靠的是服务意识和产品品质。“你产品好、服务好，即使店小，也会有市场。所以，关键是品质。”

核心技术是脊梁

在家电业多元化成风的环境下，格力的战略思考却很独特：由于专业化，才有领先的技术地位，进而就可以创造更大的市场。

2010年，格力在技术研发上就投入了30亿元。目前，格力有三个研究院，4000多名研究人员，在更高端的技术层面进行研发。“早几年，我们在硬件、软件、人才方面已经投入很多。有人问，投入这么多能收回吗?”董明珠说，这些并不是当年就能获得收益。“但2003年，我们与第二名相差13亿元，今年的差距是250亿元，收效已经慢慢体现出来了。”

曾经有这么一句话：“不创新就等死，创新就找死。”如何实现技术创新与业绩增长之间的良性循环，董明珠认为，创新任何时候都不能急功近利，有社会责任感，心才会冷静。“比如，我看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有责任，加快推广离心机组。离心机组通过废水利用，可以节省一半的使用费用。我想的不是赚钱，而是帮消费者，你的产品给消费者、给社会带来好处，消费者、社会自然也会给你回报。”

其实，董明珠对技术创新的感悟也有一个渐变的过程。早些时候，她认为产品比别人好就是创新。现在的她则认为，只有你的产品改善了别人的生活，你有独创的产品，引领了行业的发展方向，才叫真正的创新。“乔布斯的伟大之外正是在于他改变了人们的生活。”

格力目前已有4000多项专利，其中发明专利710项，国际领先成果6项。尽管这样，董明珠并不认为格力就可以自满，更何况有的国外同行已经有上百年历史，所以应该以平静的心态，去吸取别人的长处。

人的质量是产品质量的基础

相比于技术创新，董明珠认为，产品质量好是一个基础。格力已建立了自上而下、自下而上的立体式改进模式，来确保产品质量。自上而下，包括六西格玛管理法、精益生产、质量整改等措施;自下而上，包括5S、合理化建议、QC小组等做法。

“生产100万~200万台空调，很容易保证质量，今年格力空调的产量将会达到3800万台，如何保证质量呢?就要有一个监督别人，同时也接受别人监督的机制。从设计、生产、销售各个环节，形成一个完整的可控的体系。”

在这个过程中，董明珠感到“人的质量更重要”。她透露，“格力一线员工年薪5万元，希望未来可以达到8万元~10万元。”格力一线员工成家都有一套40~50平方米的过渡房。

“现在通货膨胀，如果员工基本生活没有保障，怎会安心工作?”所以，董明珠认为，“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的，而不是被动的。”

但是，这不等于没有严格的管理制度。“管理不能片面人性化，标准必须一致，否则8万人的队伍就会溃不成军了。”董明珠经常以“红绿灯”作比喻，如果片面地讲人性化、撤掉红灯，那么过马路就没有秩序，最终大家都不安全、没有人性化可言。

“因此相关的制度是必需的。而管理创新，适合自己的就是最好的制度。”董明珠说。

谈到质量，董明珠还有一个观点：“在控制成本方面，要先把管理成本、生产成本、工艺成本抓好，材料成本放在最后。”比如，接待费可以按销售收入的0.6%来提取，格力完全可以提2~3个亿元的接待费，但事实上格力一年的接待费用只有200万~300万元。

渠道模式的核心在于“变”

除了技术创新、产品品质，格力在渠道领域也独树一帜，开创了独立于各大连锁之外的格力空调专卖店的销售渠道模式。如今，格力在全球有10000多家专卖店，格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统。

最近一两年，格力在渠道模式上又有创新的举动。通过增持各地销售公司的股份，进一步加强对零售终端的掌控。各地出现许多格力盛世欣兴贸易公司，它们有的已经成为格力的全资子公司，而且都开了网上专卖店。

尽管家电业内格力的专卖店模式追随者众，但是董明珠认为，格力渠道模式的核心在于“变”，即不断根据现实市场环境的变化而改变，以适应新的形势。“现在我们开店，更注重店员行为、开店标准，以及消费者满意度。”

在这位格力渠道模式的开创者眼里，“掌控渠道不是靠压，它们主动跟着你走，才叫掌控。你的产品好、经营思想对路，你的追随者就会越来越多。”

这种经营思路就是“诚信、共赢”。所谓诚信，就是说到的能够做到。而共赢，不仅仅是厂、商共赢，而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了，渠道才能保持下去。

格力渠道模式的管理思路也有一个演变的过程。董明珠坦言，从过去的“以盈利为中心”，转变为“以服务为中心”;1997年创立这种模式之初，重在保证一级经销商的盈利，后来转变为保证所有经销商的盈利，现在是保证消费者能“盈利”。