一个人生活在世界上要善于另辟蹊径，如果只会踩着前人的足迹前进，是无法找到世外桃源的,下面这些是小编为大家推荐的几篇月入万元的创业故事。

月入万元的创业故事1：4年3次创业，不到半年，他把现公司的催收规模做到60亿

四年三次创业

2009年，陆雨泉只带了3000块钱到北京，加入宜信。

2010年9月，他加入还没有上线的人人贷(人人贷于2010年10月13号上线)，成为人人贷的创始成员之一，主要负责风控。

因为经历过人人贷从无到有，从小到大的过程，所以陆雨泉也逐渐学会了如何经营一家公司，也发现了一些其他的痛点，比如中小企业，包括小微企业融资难的问题，以及个人理财的部分的市场空缺，再加上陆雨泉也一直想自己创业，于是他就决定自己出来做理财，他于2013年创立北京证大向上网络科技有限公司，推出互联网金融理财工具平台“向上360”(现在改名叫“向上金服”)

2014年，陆雨泉从向上金服离职，创办了共鸣科技。问及为何会在人人贷和向上金服都发展不错的情况下还要离职创业?陆雨泉告诉创业邦(搜索微信号：ichuangyebang)，“这与我的个性有关，我不是个安分的人，不愿意一辈子跑龙套、做配角，在对这个行业有了充分的了解和判断后，我想自己做主角。”

前两次的创业经历让陆雨泉看清了整个信贷的发展和扩张，也让他了解到了理财应该怎么做。“可以说我把P2P整个领域里的事，从前到后都跑了一遍。对于我来说，就像修行一样圆满了，可以自己去考虑做一些事情了。”

共鸣科技成立于2014年4月，当年的7月份获得了IDG近千万美金的投资。目前主要有三块主要业务：针对P2P平台的资产撮合交易、催收以及汽车金融。

从资产撮合到催收再到汽车金融

陆雨泉觉得，互联网金融的行业基础发展到2014年，留给2C的机会已经很少，但是在B端方面，还存在很大的概率和机会，这也成为他再次创业成立共鸣科技的初衷。互联网金融的发展势头，让陆雨泉很看好它的未来。

2014年至2015年，互联网金融平台发展迅猛，对于资产端的需求越来越大。如何找到合适的、优良的资产，并把握资产的风险程度成为一些互联网金融平台面临的问题，因此通过金融资产交易平台获取优质债券就成为互联网金融平台扩大自身实力的重要途径。

正是因为如此，陆雨泉的第三次创业切入了资产撮合交易领域。但是做撮合资产服务需要为企业保障资产的安全性，这就需要派专业的团队，整个企业做评估，比如它的历史数据、经营状态、团队的合规情况等。“这其实也就涉及到了风控的部分，所以我们会提供一些附加的定制化服务。风控业务和我们的资产撮合主业并不矛盾，而是相辅相成。”

但整个市场从去年年底开始比较动荡，所以这部分的业务，共鸣科技也暂时求稳为主，会有严格的要求。“所以今年这块我们投入力度大不大，非常小，主要是以维持为主。”

对互联网金融公司来说，违约率和逾期率是影响企业健康发展的两大重要因素。陆雨泉发现在催收这块的业务一直困扰着许多企业。因为许多企业只在一个或者几个城市有公司，但是其用户却遍布全国各地，催收成本对他们来说太高。所以，他决定发展这块的业务。共鸣科技也孵化了“快催收”——主要业务是催收和不良资产管理。

尽管催收公司一直都有，但是陆雨泉告诉创业邦(搜索微信号：ichuangyebang)，“有些客户的欺诈手段正在不断的变化，但催收公司的手段却并没有太大的改变，我们需要有新型业态的催收公司。”

快催收的模式更像是京东，分为自营和他营两个部分。简单来说就是，快催收自己有一个400人的团队负责现场催收，通过各种方式和客户取得联系，督促客户还款。另外，快催收也有400家遍布全国各地的合作机构与快催收进行合作。

目前，快催收已经进驻全国除了西藏的其他省市。对于加盟的公司，快催收有两点要求：

第一，要有正规手续。“如果没有营业执照，或者说没有一个基本的办公场地的公司我们根本不会合作。”

第二，要有独立操作的经验。“在这种情况下才能合作，但是合作的前提是他们得遵守我们的准则，一切都要合规合法。我们也会通过合同约束他们的行为。”

据悉，只发展半年的快催收，其催收规模(客户委托金额)差不多达到60亿元，预计今年年底会达到150亿元。

除了上面两项业务之外，共鸣科技又于去年年底孵化了汽车金融的业务。“因为我们对汽车金融这块也已花费了2到3年的时间，去年我们认为实际比成熟了。”

但其实之前已经有很多公司切入了汽车金融的市场，共鸣科技做的与别人有什么不一样的地方吗?陆雨泉告诉创业邦(搜索微信号：ichuangyebang)，“之前大家都还是按照传统银行的方式切入这块，比如你买车借钱，但需要把车抵押给平台，这样做的方式门槛高，也存在一定的风险。”

共鸣科技的做法是和车子的供应商合作，把车子先租给客户，让客户先用，但每个月要付租金给共鸣科技。2到3年的时间，租赁期满车子就归用户所有。“开始的时候我们也在考虑这个市场到底是怎样的情况，以先租车再拥有的方式会有多少人愿意接受?”

但是专车兴起后，大家对于共享经济以及车辆是否在自己名下的看法发生了转变，再加上陆雨泉觉得自己的团队也已做好这方面的准备，所以才会选择去年年底切入汽车金融市场。

据悉，共鸣科技在汽车金融业务上已有近400人的团队在全国各地陆续推进这项业务。

月入万元的创业故事2:腾讯第39号员工，创业做95后直播+社交“觅蜜”

小半年下来，直播已红遍创业领域，但是朱达欣认为，自己并不是拿着直播产品做社交，而是社交产品刚好进入了直播时代。

朱达欣的“觅蜜”，活跃用户群已经到了95后。年轻人才是社交产品的主力，95后的社交特征上，一是非常活跃，有强烈社交需求，二是不会羞于表达，这一代人天生活跃，愿意展露自己，去获得更多人的关注，三是他们的目的并不是挣钱，大多数用户目的是认识陌生人获得更多的关注。

觅蜜是一款社交应用，基于LBS，可以图文、短视频上传互动，并有互动聊天室、1v1私播等直播功能。觅蜜2016年3月份上线，目前用户近300万，为UGC内容生成模式，主播人数超10万，在内容分类中，以生活类居多，偏社交。公司有30多人团队，A轮融资来自于海纳亚洲基金。

音乐视频行业对技术非常依赖

创业邦(微信搜索关注ichuangyebang)了解到，“觅蜜”创始人兼CEO朱达欣在音乐视频领域有长达10多年的经验。他2000年加入腾讯，是腾讯的39号员工、第一批产品经理，2006年起，任腾讯数字多媒体产品部总经理，全面负责数字音乐(QQ音乐)和在线视频(QQLive、QQVideo)业务。2011年，朱达欣加入快播。

“觅蜜”创始人兼CEO朱达欣

2006年开始，正是中国以音乐、视频为代表的互联网娱乐领域飞速发展的时代，网络音乐、网络神曲、视频版权等略显久远的事件见证了这个行业的段段里程。

2014年初，朱达欣开始试水做内容相关的产品创业，起初并没有固定的想法，只是在移动端的视频娱乐领域，摸索并积累着技术和产品的经验。

朱达欣开始的第一个项目叫“星愿汇”。以专业人士的眼光看，他认为移动时代的新视频娱乐的关键是交互，他要做的新娱乐就是视频与交互融合。

星愿汇是一款PGC内容直播平台，用户与内容可以实时互动，除了弹幕，还尝试了触控、重力感应、麦克风、摄像头等深度互动方式。

但是PGC内容还是太重了——进入成本高，积累慢，有很多不确定性。尽管产品和模式不分好坏，但是要想贴近用户，就得改变身段。

朱达欣开始了第二个项目“觅蜜”，用UGC的方式降低了拓展市场和用户的门槛。

对此，朱达欣说道，音乐视频行业这么多年，内容从视频网站UGC转PGC，再转回来，客观原因是技术发展、用户习惯的改变，并不是靠哪个企业平台引领的。企业只能去引导，去顺应，看清楚趋势、看到可能性，最后做好到把握。

如何把握?朱达欣告诉创业邦(微信搜索关注ichuangyebang)，以前PC时代跟现在移动端的产品、形态、生态，都没有太多重叠性。移动端特点是——用户普及红利还在，而怎样吸引用户、转换流量、做好留存、做好用户黏性，命题虽然还是一样，但手段和方法论有变化。

“其实我们也不太清楚哪些经验和方法论可以复制，只能是不断的摸索”。

直播是社交手段中效率最高、成本较低的一种办法

做星愿汇积累了很多视频适配移动端的经验，比如，手机屏幕画面比、镜头语言、续航和用户使用习惯、平台的播控技术等。

同时，也让朱达欣得出初步结论：移动端流量贵，秀场内容生命周期有限，而直播是社交手段中效率最高，成本较低的一种办法。所以，2015年年底，朱达欣放弃了做秀场产品的想法，转向挖掘产品的社交属性。

具体社交上的做法，首先是提供直播外的，短视频、好友关系等社交工具。

值得一提的是，觅蜜有一个“私聊”板块，其实可以理解为“私播”，用户可以和喜欢的人发送图片、文字、语音，以及1v1的视频聊天。

视频互动上，觅蜜也进行了一定的创新，在传统弹幕的基础上设计出了直播互动游戏：真心话、大冒险、才艺展示、模仿秀等等。

此外，觅蜜还将基于社交工具的属性，在运营、用户大数据研究分析上发力，以更有效配对到社交伙伴。

流量是限制直播的一个大因素

创业邦(微信搜索关注ichuangyebang)了解到，一般来说，直播要想蓬勃发展，必须跨越4座大山——流量、带宽、生产工具、优质内容。

朱达欣认为，目前来说，流量的限制仍比较明显。

尽管一线城市的4G流量已普及，但移动端的流量成本还是高，如果不是WIFI环境，用户自己生成内容的成本还是略高;

流量另一个方面的含义则在于，个人、团队主播，获取观众的流量成本也仍是高。

带宽上来说，目前云端到用户端基本流畅，但是上传端到云端仍存在卡、信号不稳定等问题，因为手机直播的使用场景容易被打断，比如，直播中，主播有电话进来，可能就得中断。但朱达欣觉得，这部分虽然还需要时间积累和优化，但有很多服务商已经看到了这块儿市场，比如觅蜜合作了UCloud，服务商同时具备资源和技术，最终带宽不会成为太大的问题。

流量和带宽作为基础工具，也正是因为这二者的成熟一定程度上引爆了直播行业的发展。直播行业之所以会在2016年初爆发，除了人为的行业教育的投入，还因为在2015年12月时，上传端网络质量问题基本被客服，2015年底4G普及到一线城市。

一般认为，未来用户的流量成本进一步下调趋势，内容市场还会变得更大。同时，做为生产工具的手机，价格会继续下调、功能会继续丰富，会有适应直播特性的手机出来。

关于直播行业优质内容太少的问题，朱达欣认为这是一个偏见。

一、内容还不够大，行业还完全没有把普通用户生产内容的调性激发出来。优质内容只有在量的基础上才能比较出来。

二、内容生产者适应手机的使用场景，需要有一定的专业知识。内容生产者领悟和学习的速度，以及生产工具本身的易操作性(降低用户成为专业生产者的门槛)上还是有可提升空间。

据不完全统计，目前有300多家创业者做直播相关的项目，行业实在是热，朱达欣看来，在技术手段上，经过3~6个月的发展，所有玩家都会比较一致。接下来要比拼的是运营层面——内容上、用户上、渠道推广、变现上，所有的创业者，都需要在这些方面吧方法论和经验有机联动起来，才有可能胜出。

月入万元的创业故事3:从0到200亿，加多宝创业成功背后的秘密

一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装却突然失去了，这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谈，然而这一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来，加多宝还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。加多宝常年战略顾问、特劳特中国公司总经理邓德隆在接受搜狐财经专访时复盘了加多宝战略升级的成功历程和其背后神奇的“定位理论”。以下是详细内容，欢迎阅读。

搜狐财经：搜狐财经的网友们大家好!欢迎收看搜狐直播间，今天我们非常荣幸邀请到特劳特中国公司总经理邓德隆先生，请邓总跟搜狐的网友们问个好。

邓德隆：搜狐网友大家好，又见面了。

搜狐财经：我们都知道邓总您一直以来担任加多宝的战略顾问，多年来一直伴随加多宝的飞速成长，想问一下：加多宝创立以来有哪些关键节点和重要转变升级?

邓德隆：它有四个重要的节点：

第一个重点，原来加多宝是一个药，这一点和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝战略第一个重点。

作为一个药北方人是很难以接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统。

都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高，这是一个关键的节点，就是走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。

第二个节点，加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场给做起来了。

这意味着什么呢?2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年这几年把北京市场做得非常火，对这个品牌影响力就不一样了。

北京是全国势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大，任何一个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来，这个品牌后劲就相当可观。

所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐，变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山，凌空一跃把北京市场打得红红火火。

这一下北方市场就被北京辐射，影响很大。本来起点是一个药饮，后来是南方人的饮料，这一跳跳到北京很红火以后，就变成全国人民都很受欢迎的饮料，这一个节点也很重要。

第三个节点，2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，原来的品牌还在，又要跟它展开直接的竞争，媒体朋友把它形容成“换头术”。

哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界最全案例库里面也没有找到一个这样的戏剧性的案例，从来没有过的案例。

加多宝是创造了一个新的商业史的奇迹，这算是第三个重要的节点。

第四个节点，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重点，我在台上发言的时候我也讲到了，放弃红罐才是这个战略的重点，因为红罐竞争对手也有，就容易产生混淆。

我把做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放掉，不是那么容易的，推一个金罐很简单，谁都可以推，放掉红罐只推金罐，那就是一件高风险的大战略决策，是很不容易的。这一年走下来，这个节点又成功渡过了。所以这四个节点是我作为战略顾问这15年护航加多宝共同成长过程中见证的最重大的战略转折。

搜狐财经：邓总您刚才提到加多宝在成立以来有四次关键战略升级，那我想请问一下这四次战略升级当时都是基于什么样的现实和困境，又是基于怎么样的考虑?

邓德隆：第一次战略升级是从众多的领域集中到了只做一个我在哪个领域能做到第一的领域。

这一步在中国70%、80%的企业做不到，当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。

但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。

凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。

我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮一喝眉头就皱起来，那么苦的东西这怎么咽得下去，感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大家觉得喝药一样。

要做这一步就很了不起，很多供给都是无效供给，无效供给在学科上定义是什么，你根本不是这个行业的第一，你追随这个需求，你只是迎合这个需求做点生意赚点小钱罢了，真正供给侧改革就是要从这种追随需求转向创造需求。

我找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做大，2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在做一个红罐凉茶，这一步相当了不起。当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料，这是第一步很了不起，值得很多企业学习。

第二步，作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南方人在喝。

2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那些广东村、福建村卖的很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉是南方人喝的东西。

换句话说在我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料，北方人不喝。要解决这个问题，就要把北京高势能市场做火做透，所以加多宝第二个战略节点就是集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、财力集中在这里，花了两三年的时间通过借奥运会大势，把北京市场做得非常成功，北京市场一火以后大家就感觉到很放心，感觉到北京人民都在喝，首都人民都在喝的饮料它还能差了?