采购主管日常是怎么对采购部门进行管理的呢？以下是小编为您整理的采购管理工作流程，供你参考。

采购管理工作流程如下

采购管理工作流程与;一.采购部日常工作思路大纲：;采购以物料种别、厂商区别皮料，五金，杂项及零星物;入因素，例如：目前及日后的发展趋势及订购量与，加;是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有;在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行参考：;1.是否适合配合市场，厂家?;2.个别常用物料是否集中采购，参考集中及分散采购;货量对于采购成本会有影响吗?;

一.采购部日常工作思路大纲：

采购以物料种别、厂商区别皮料，五金，杂项及零星物件为基准，进行参考其影响购

入因素，例如：目前及日后的发展趋势及订购量与，加以思考分析，才决定是独家采购，还

是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。

在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行参考：

1.是否适合配合市场，厂家?

2.个别常用物料是否集中采购，参考集中及分散采购等方法的优缺点与成本?改变订

货量对于采购成本会有影响吗?

3.采购是否以降低采购成本，保证质量为基准?

4.是否依我们技术检测结果，还是参照供应商评鉴结果进行订货?

5.是否积极的辅导或培育寻找新供应厂商?

为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：

1. 供应商之建议选择。

2. 交易价格及条件之决定。

3. 采购规范之确认。

4. 与潜在供应商之接触联系。

采购金额偏高，对程序的设计需要愈为重视与规范，所以将一般采购作业的流程设计应注意

的要点：

a即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、

验收、付款等权责均予区分。

b.繁简或被重视的程度，应与所处理部门或采购各项的重要性或价值的大小相适应,

即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可

略予放宽，以求提高工作效率。

即决定可能的供应商后，进行价格的谈判：订单安排，即价格谈妥后，应办理订购订单，

订单生产进度与品质追踪，不符与退货处理，结款。

二.采购主管工作职责

1.拟订采购部门工作方针与目标2.采购制度建立与改善3.撰写部门月报4.主持采

购人员教育训练5.督导采购部门全部业务及人员考核6.主持或参与采购相关业务的会议，

并做好部门间的协调工作7、根据原材料订单申购制订采购计划，并督导实施8.与

供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等9.签核合约与订购单，控制不合理的物资采

购和成本10.确定交货日期，与采购部所有事务的了解，以便相关部门工作查询11.监

督和协调原材料供应厂商的质量执行12.供应商考查与月度质量情况反馈，建立与供货商

的良好关系13.一般索赔案件办理，处理退货事宜14、带头遵守采购制度，杜绝不良

行为的产生15、主动并及时的了解市场材料信息，并反馈给相关职能部门16.保

持良好的职业操手，培养团队的积极工作态度与责任感及合作精神。

三：采购人员之选用

A.才能方面：具体在以下几点

a.成本意识与价值分析能力：采购人员必须具有成本意识，精打细算.当然，必须具有“成

本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，此外，对报价单的内容，应有分析

的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项(包括原料、人工、制造费、税

金、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。b.预测能力：厂商的动态，如调价等 c.表达能力：采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购

的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混。及“说之以

理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧d.专业知识：采

购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，

将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来

源或替代品，有助于降低采购成本。

B.品德方面

a.心述要端正：无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包)，采购人员必须维持

“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利他人或自己，终将误人误己,路遥知马力,

日久见人心!b.敬业精神：“缺货或断料,买错料”实为采购人员最大之耻辱。固然造成物料短

缺之原因甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料c.

虚心与耐心：采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，

虚心求教，不可傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购人员更

需有忍耐、等待的修养。

四.采购计划

同样采购计划与预算是属于生产计划中的一部分:在长时间的工作磨合与接触中我们

要有一种总结的习惯:如每月订购皮料,分类牛皮,羊皮,再细分到皮类风格,要有月度,季度至年度分析,算出正常总用量,与季度,年度增长率,及畅销皮风格.这样我们就可以协肋营业部的预料计划.生产计划,包括采购预算(直接原料成本)、

五.供应商之评选程序

(一).成立评选小组

供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、品质部门、技术部，车间管理等。

(二)决定评审的项目

由于供应商之间的条件，可能各有千秋，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括：

1.一般经营情况(1)公司成立的历史/ 营业证照/及有关资料(2)员工人数(3)主要客户 (4)公司生产环镜(5)管理结构与态度

2.供应能力(1)生产设备是否全。(2)生产能力是否已充分利用(3)厂房空间是否足够(4)工厂地点是否邻近买方。

3.技术能力(1)技术是自行开发/与检测或依赖外界(2)有无与国际知名机构技术合作，或是同行业较大品牌客户生产经验，与资质(3)现有产品或试制样品之技术评估(4)技术人员人数/与设备.

4.管理制度之绩效(1)生产作业是否顺畅合理，产出效率如何?(2)生产流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变(3)采购制度是否能确实掌握材料来源及进度(4)产品报价是否及时与透明

5.品质能力(1)品质管理制制度之推行是否落实，是否可靠?(2)有无品质管理标准.(3)是否订有品质保证的作业方案。

同时要注意厂商的生产范围与主打技能分类，分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事;防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。通常，有些采购人员喜欢“什么都能生产(物品)”的厂商,其实刚好相反,因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务，对货品的性质并不十分熟悉，且多在拿到订单后，才寻找来源,与厂家.一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务。

六.成本分析之运用

1.利用自己的工作经验2.和厂商学习(了解他们的制程)3.建立简单的制度如成本计算公式等4.养成分析成本、比价和议价的观念5 最直接的方式是先称五金重量，磅出克重一般简单构造五金适用于.用克重*3*锌合金的单价*1.3*1.3 注明：克重是五金产品的总重

量。 3*锌合金的单价指的是(生产成本：即冲压，刮批锋，电镀，卦油及包装成本) *1.3是产品品质要求的损耗费用 *1.3是五金厂利润)

6.成本预算参考：生产工序分析 基本合模费(0.8---1.5)/每模个数+熔炼费用即2.76/KG+特定加价(基本合模费的10-30%)+压铸材料成本(材料单价*单个产品材料*损耗)+电镀费+管理费用(占材料成本的6%--8%)视公厂规模及管理为依据.(此方法还需要进步验正)

七.议价的技巧

一.采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。分析如下：

1.尽早由供应商处得到协助

供应商对产品的了解，通常比买方了解多，要求供应商给予技术、制作工艺，及产品重量，电镀单价等方面的协助。

2.收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考，同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于价格洽谈的折扣.然后在所获得的资讯、对象及内容，是洽谈成功的关键。

3.价格资料与分析：良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借其它供应商报价的成本分析.来针对性其它不同供应商的报介分析

4.采购数量占供应商的产能的比率，愈大我方购运时间充裕，而供应商急于争取订单，此时价格可以商量空间愈大。

5.如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的(厂长，总经理)邀约厂商的业务(如经理等)面谈，因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高。因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。

6.在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采取迂回战术才能成功。有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”?此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。实在不行与公司商议可否找同类品牌代替，取于代之!一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”我们合面还有很多设备等要更换到时我们还是用你们的品牌等手法。换取卖方“来日方长”的打算。

7.面对厂商的加价请求时：要求说明提高售价原因：供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄??等原因。在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求以后厂商降价的机会。

八：采购的绩效评估

采购绩效评估的基本有三：

1. 评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。

2. 采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。

3.评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以日常工作态度及月度不良与退货及准时交货达成率，来评估。

采购绩效评估的目的

(一)确保采购目标之实现

采购目标互有不同，大众化是偏重“防弊”，其实采购工作以“如期”、“如质”、“如量”为目标，同时降低成本一样重要。

(二)提供改进绩效之依据

绩效评估制度，可以提供客观的标准，来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。

(三)作为个人或部门奖惩之参考

依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，而使整个部门发挥合作效能。

(四)促进部门关系

采购部门之绩效，受其他部门能否配合的影响最大。故采购部门之职责是否明确，表单、是否简单、合理，付款条件，来料是否有序，生产物料是否畅顺，将会增进企业整体的运作效率。

(五)提高人员的士气：有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

(六)采购部门的工作整体评估：1.品质绩效：采购的品质绩效可由品质记录及生产记录来判断，即每月的供应商质量分析报表2.呆料、废料处理损失指标处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。(一般正常情况在高标准前提下可允许1%的损耗率) 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。采购差价的指标，通常有下列几种