十年前，我在《经济观察报》上发表了《中国著名企业与世界级公司差距》系列文章，呼吁中国企业向外看，不要再坐井观天窝里斗，这组文章引起了很大反响，我也因此与王石、李东生、柳传志等企业家成为朋友。十年过去了，万科从不足百亿到过了千亿，TCL也从国内领先成为国际化领跑者，联想更是成为全球PC的第二名，中国企业似乎一马平川，前途无量。

因为研究丰田的原因，我这几年去了日本丰田很多次。在交流中，对方一个高层很是忧心地对我说，在日本兴盛时期，很多企业盲目乐观，大举国际化并购，大举进入房地产，无心实业，不再专注，导致现在日本经济十多年徘徊着，很多著名公司如索尼、松下等亏损了很多年。

再看国内目前的管理现状，由于经济的强大，有人甚至高呼“2030年经济总量超过美国已是共识”，似乎21世纪已经铁定成为中国人的世纪。人心浮躁，民粹主义横行，民族自尊心达到了历史上的最高点，多像20年前的日本?

而早在30年前，有一个人就曾经预测日本企业将会出现危机，1961年他提醒美国人注意日本的崛起，20年后他警告日本企业已经走入了危机，这个人就是德鲁克先生。

我将连续写十篇文章，用德鲁克的理论对照中国企业的实践，以期能够对踌躇满志的中国企业有所帮助或提醒。本期的主题是，为什么优秀的公司会平庸?

德鲁克所有的著作都基于一个观点，那就是企业只有一个使命：创造客户，或者叫创造客户价值。德鲁克用了一个词“contribution”来表明对客户价值的创造。这个词中文一般都翻译为“贡献”，而我更愿意把这个词翻译为“有效产出”。“有效产出”与“贡献”有什么不同?在中文中，贡献包含着某种道德含义，意思是我们为某种组织或个人去付出，这个付出包含着某种牺牲的含义(比如我们小时候受教育，要为社会主义做贡献)，更包含着行为主体“不计回报”的含义(比如为国家做贡献)。

但在德鲁克那里，contribution讲的是为客户创造的结果，创造这种结果的目的是公司“有效(effective)”，或让个人有效。公司或个人的有效，会让行为主体获得比对手更多的回报，这不仅没有一点“牺牲”或不计回报的含义，而且还是大有收获的行为。

所以，我用有效产出来代表con-tribution——对客户价值的创造，优秀的公司为什么走向平庸?在我看来，问题也恰恰出在对有效产出的违背上。

我一直有一个困惑，那就是“以客户为中心”有多少真实性?是的，有不少企业的确是做到了“以客户为中心”，但仔细分析一下，你会发现那往往发生在这家企业的创业阶段，或者碰到重大危机的时候。一旦企业功成名就，比如中国的上市公司，有哪家可以真的拍胸脯，说自己是“以客户为中心”?那可真是个奇迹。

为什么要这么说，中国是一个有着几千年小农文化传统的国家，中国文化中特有的“人搞人”、“官本位”、“重名轻商”这些恶习，不会轻易退出历史舞台。未来的商业史上，会不会有一个词，叫“中国病”?我是很悲观的。当企业面对“欺上瞒下，当面一套，背后一套”的奴性文化，“事不关己，高高挂起”的 “修身哲学”，面以及“以情代法，以人代事”的圈子文化时，更重要的是，当企业家面对自己交班的财富、权力与功名之坎时，会如何选择?

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”?他提出了五个标准：

有效产出是衡量一家公司最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。

管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。

不要把人当成本，要当成投资。所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人的优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点上，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。

聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。

优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策(ruleandpolicy)来解决反复发生的问题，有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。

我在想，中国的企业家们对照这五个标准，能够给自己的企业打几分?德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是**迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。

我们中国大多数优秀的公司，是不是都在追求高潮迭起，有几家公司是平静无波的?

英特尔的创始人安迪·格鲁夫，曾经这样评价德鲁克：“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”是的，中国企业家们是应当少追求些“时髦思想的管理学术贩子”了，我想，这也是我想写这组文章的目的，在一片浮躁与狂妄之中，重读大师经典，回归管理本源，“本”立住了，“道”自然生矣。