海底捞，按照黄铁鹰的判断，“你学不会”!那么，与海底捞在精神上有着某种异曲同工之妙的星巴克，你能学会吗?由于美国企业相对而言比较成熟，其成功经验的梳理得也比较清晰，或许，这会有利于中国企业家模仿、借鉴或复制、赶超?

我们最近一次 “私人董事会”(20位企业家通过交流、挑战的方式从事自我教育的一个私密的组织)的活动，主题便是“学习星巴克”。同学们被要求在会前通读星巴克董事长舒尔茨的自传《一路向前》。这本书记述了一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事。工作劳累、应酬频繁的老板，有读书习惯的不多，可这次大家居然在会前都把这本书给读完了。原因何在?“一上手就放不下，真是欲罢不能!舒尔茨是公司创始人，我也是;他请了职业经理人来当CEO，我也请了;他后来‘重出江湖’，我也又成了CEO。我一边看书，一边回想自己这些年来走过的路，不知不觉就把一本书看完了。”我们小组中一位平时表现特“牛”的老板如是说。

会议开始，不用动员，大家就争先恐后开始发表自己的“读书心得”。因为都是公司一把手、创始人，所以不约而同，每个人谈的都是舒尔茨这个“洋老板”给我们“土老板”带来的震撼和启示。有人抓住了“灵魂”两字，谈激情，谈梦想；有人对“责任”和“使命”更有感触，说了不少企业家精神层面的问题;也有人特别赞赏舒尔茨对核心价值观的坚守，认为现在我们都被华尔街绑架了；更有的同学对照舒尔茨，检讨自己领导力的贫乏。同学们发言踊跃，我只需要做好“计时员”和“记次员”，力求不让少数人“垄断”会场，就被大家认为是“忠于职守”了。

三轮发言下来，感觉大家都过了“嘴瘾”，我便抛出自己“蓄谋已久”的问题：“导致舒尔茨成功的最主要原因是什么?贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线是什么?”我期望大家用一两句话或一两个词组甚至一两个字来回答问题。当场提出的答案很多，每个人又固执己见，30分钟后我不得不宣布休会，要求大家带着问题先吃午餐。

当天下午，我们请来了星巴克的一位副总裁。她演讲的重心放在“故事”上。一个个生动、具体的案例，一个个栩栩如生的细节，让我们对星巴克有了更形象的感知和更深刻的认识。可是，等她演讲结束，到了提问和解答环节时，我慢慢感觉有点不对劲了：怎么提问越来越进入管理的细节和诀窍，越来越脱离我们之前研讨的范畴了呢?到后来，老板们干脆问起了星巴克员工的工资数目、绩效考核细则及裁员确切流程了。这是公司一把手最该关心的问题吗?这是星巴克最本质的东西吗?这是对我们好不容易请到的星巴克高管的宝贵时间的最好利用吗?我想站出来说两句，把大家提问的方向给扭一扭，但又怕干预过多，引起这些“牛老板”的不悦。头脑中“两个小人”争斗激烈，打得难分难解，还没等我“裁决”，不觉时间已到。我带着某种复杂的心情，宣布会议结束。

第二天上午，我播放了一段星巴克的视频。影片生动地记录了2008年秋天星巴克在新奥尔良召开的那次具有历史意义的大会和相关的公益慈善活动。这让我们大家又激动起来，开始站在公司一把手的位置上，考虑坚守核心理念、系统变革转型等最高层面的问题。我适时向大家推荐了资深媒体人陈雪频的一篇文章——《寻找商业模式背后的价值观》，要求大家当场通读。陈雪频的文章观点鲜明、一针见血。他指出，一个受过良好商学院教育的职业人士，在面对一个商业计划时问的第一个问题，通常是“你的商业模式是什么”，可当你去了解那些伟大企业的历史时，往往会发现它们的创始人都没有读过MBA，他们在初创时期也没有说得清楚的商业模式。导致那些公司能持续发展的关键因素，是创始人的使命感和价值观变成了整个企业的文化，变成了员工行动的准则。正是那些不变的理念和激情，而不是常变的战略和产品，造就了那些伟大的企业……看到老总们边阅读边点头，我感觉，是给昨天那两个“历史遗留问题”下结论的火候了。

长话短说，大伙儿最后同意，导致舒尔茨成功的主要原因，或曰贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线，就一个字：情。多年来，星巴克“通过孕育人文精神来管理公司”，“Emotional connection”(与员工、与客户的情感链接)，是星巴克的本质特征。实际上，往前推几千年，我们中华民族的老祖宗在当年造字时就意识到了这一点：“情理”、“情理”，“情”在先，“理”在后。商学院的理论读多了，我们反而把这个最基本的道理给忘了。信念、使命、理想、价值观等属于情感系列的因素，毫无疑问是重于或先于模式、战略、流程、架构等理智系列的因素的。然而，我自问，“理”，能通过师傅传教、教师传授的方式习得，“情”，行吗?

下午，按照惯例，我们的小组活动进入了“案例讨论”阶段。与商学院的案例大多来自世界500强企业不同，我们的案例都是活生生的来自各位同学的案例：每个老板轮流介绍自己公司的历史和现状，提出自己面临的挑战和需要大家帮助解决的问题。这次有幸担任主角的，是一位专门从事服装零售业的老板——方萍。在20分钟的介绍中，她着重谈了自己的理想、观念和公司变革的着眼点：客户体验和员工感受。结束发言时，她提出了自己的困惑：“我们公司现在的口号是‘客户第一’，我是否应该把它改为‘员工第一’?”

大家开始一一举手，向方萍发问(老板中“好为人师”者特多，故我们的“规矩”很严：大家第一步提问，第二步分析，第三步建议，“越位”是不允许的)。几个问题下来，我突然感觉又不对劲了：怎么我们的问题都集中在公司战略、扩张速度、信息系统和竞争对手方面，而很少有人去关注方萍“二次创业”的激情和她引以为豪的价值理念呢?到了“分析”阶段，不少人直言不讳地指出方萍的问题是个“伪问题”。然而，没有一个人去探索她在这样一个“不是问题的问题”上“纠缠不清”背后的真正原因。到了“建议”阶段，许多同学更是苦口婆心地劝告方董事长“改邪归正”，认真检讨自己的“商业模式”，不要一意孤行，将来后悔莫及。

两天的小组学习活动结束了，我个人的相关思考开始启动。一周后，我发了个邮件给我们“私人董事会”的所有成员：“我个人从方萍的经营、管理实践中，看到了星巴克和海底捞的影子。‘客户第一还是员工第一’，也许是个无聊的理论课题，但方萍在客户体验、员工感受方面的思索和努力，是否体现了她的追求和境界?然而，我们各位同学在提问、分析、建议这三个环节中，几乎把所有的注意力都放在了商业模式上，放在了规模和利润上，有几个人赞赏了方萍的境界?有几个人肯定了她的追求?我感觉，一讨论到具体、活生生的商业案例时，我们这些企业家立马显出了‘商业人士’的‘本色’，刚学习、研究了一天半的星巴克，一下就烟消云散了。一年前我们与张勇直接座谈后，立志要向其学习的榜样海底捞，更是毫无踪影了。星巴克和海底捞，也许，我们都学不会!?”(我的话，可能言重了。但我宁愿冒着得罪众人的风险而言重，让老板们因此受到刺激而反思、警醒，也不愿为求得表面的和谐而“言轻”，你好我好大家好，蜻蜓点水，隔靴搔痒)。

舒尔茨虽然没有说得非常明确，但实际上他早就预料到：星巴克，你学不会!为什么?因为星巴克的成功秘诀太微妙了，微妙到用大白话直接告诉了你你都无法听懂的地步。“Emotional connection”(情感链接)，按照舒尔茨的说法，是“星巴克价值观的真正主张”，是星巴克文化的特质及其“最原始且不可替代的无形资产”。但是，正如舒尔茨所言，没有几个商界人士能真正理解并相信这一点，因为它太“subtle”(微妙)了，与流行的商业实践相去太远了。于是，尽管舒尔茨一再“坦白交代”：“大多时候，是我的直觉左右了公司的决策”，但我们还是埋头研究星巴克的竞争战略并力求探明其实施方法;尽管舒尔茨一再强调员工与企业之间的情感纽带的重要性，把“让我们的伙伴们感到自豪”作为其首要职责，但我们还是热衷于“加强流程监控”、“降低薪酬成本”，以“股东价值最大化”为天职。

坚守核心价值观却没有出众商业模式的企业，不一定会成功;有不错的商业模式但没有坚守核心价值观的企业，则一定会失败。星巴克的起伏就是最好的例子。

2007年，星巴克开始走下坡路，产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验;报表越来越好看，但离自己的使命和愿景却越来越远。屋漏偏逢连夜雨，在美国遭遇了40年来最大的经济危机之后，星巴克也跌入低谷。在此紧要关头，霍华德•舒尔茨决定重新担任CEO，帮助星巴克重振雄风，再现辉煌。

不少分析师建议他通过微降咖啡品质(顾客难以察觉)来节省采购费用，或者砍掉一年3亿美元的员工医保费用。但舒尔茨根本不予考虑。如果妥协，短期内财务报表会好看，但长期却会侵蚀星巴克品牌的内涵。星巴克必须忠于自己的价值观，专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。

舒尔茨果断地采取了一系列的行动来拯救星巴克：他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的600家店铺;砍掉了与主业无关的花哨产品;以美国7,100家门店同时停业3小时为代价，雕琢咖啡调制技艺;并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。

当时，在全美各地的星巴克门店中，不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运，老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题，“你们会关闭吗”，“什么时候”，“你们会做什么”，“那我们该去哪喝咖啡”。那时的星巴克，无法给出答案。

接着，不同寻常的事情发生了。全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克!”“星巴克不只是咖啡馆!”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道：你在星巴克会见朋友，在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习，用电脑工作、阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分，我们希望尽我们所能帮助它。”

“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭，会有这么多人站出来吗?”《华尔街日报》的海宁格这样写道。“这是怎么回事?这不可能只是因为咖啡。”海宁格显然抓住了问题的关键。

对此，舒尔茨在接受《哈佛商业评论》的采访时解释道：“当你询问顾客，如果你只想要一杯咖啡带走，你是否需要得到应有的尊敬?回答一定是肯定的。因此，品牌的价值就由这杯咖啡所决定，以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激。这就是我建立这家公司的原因。我们常常渴望这样的感觉，但人们很少能够做到……因此，星巴克的成功和业务持续增长、不断创新和实现新的梦想的唯一途径，就是把每一杯咖啡、每一个顾客、每一个咖啡师的每一次服务这些基本元素视为公司未来成功的基石。”

舒尔茨复出一年半后，星巴克实现了自2008年第一季度以来的首次盈利增长;复出四年后，星巴克2012财年第一季度的业绩增长16%，达到了创纪录的34亿美元，是公司历史上最高的季度收入。舒尔茨让星巴克重回正轨，怀着梦想一路向前。