人力资源成本是企业人力资源投入的成本反映，是企业使用劳动力的货币量化表现。下面是小编为大家整理的人力资源成本控制论文，供大家参考。

人力资源成本控制论文范文一：医院人力资源成本控制策略

摘要：

如何加强现代医院的人力资源成本控制与管理，从而提高综合竞争力，已成为现代医院发展面临的一个迫切任务。文章分析了现阶段医院人力资源成本控制存在的问题，并提出针对性措施，促成医院达到控制人力资源成本的目的。

关键词：医院;人力资源成本;控制

在医院的各项成本中，人力资源成本为首要成本。人力资源成本的控制直接关系到医院的经济效益和社会效益，对医院运营及长远发展产生巨大的积极影响，因此人力资源成本控制对医院而言显得尤为重要。但在医院管理实践中，医院对人力资源成本控制没有足够重视，相关成本控制工作做得并不到位，尚存在一些问题，亟需加以解决。

一、医院人力资源成本控制存在的问题

(一)人力资源成本控制的重要性得不到正确的认识，成本控制的观念落后

受行政管理部门干预的影响，当前我国一些医院对自己作为一种特殊的市场主体的身份尚缺乏充分认知，这导致部分医院对于人力资源成本控制的重要性没有给予足够的重视，没有树立正确的人力资源成本控制理念。在我国一些医院内部，人力资源成本控制制度还没有得到有效的制定和落实，导致人力资源管理工作的开展成本居高不下。然而，部分医院对这种成本的浪费并没有给予足够的关注，把注意力聚焦于医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格控制上。可见，医院的人力资源成本控制意识淡薄。部分医院的人力资源成本控制仅停留在简单的“少花钱、多办事”的意识层次，对人力资源成本控制的全部内容缺乏全面认识，将人力资源成本控制等同于员工进入控制、员工规模控制、员工薪酬控制，没有认知到医院人力资源管理的员工招聘、录用、培训、使用、离职等各个环节都需要进行有效的成本控制。

(二)缺乏对人力资源成本控制系统、持续的规划

医院人力资源具有“投资期限长，成本高”这一特殊性，这为其带来了风险。风险的规避需要医院在人力资源成本控制工作上一定要有一个系统的、相对长远的体系和规划，才能够保证各项控制工作有条不紊的开展。但是当前一些医院在人力资源的投资和开发上缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。

(三)人力资源成本核算体系缺乏合理性

如今医院的发展变得越来越重要，竞争力也变得越来越激烈，社会上医护人才比例又少的现状，导致医院不计代价地采用各种手段吸引优秀人才的到来，以高薪或是以其他优待政策，如社保、吃喝住行的补贴金等手段吸引人才，这让医院出现盲目的攀比。可见，医院的人力资源成本核算的随意性，使得医院人力资源成本支出增长成必然趋势。

(四)人力资源开发培训、激励的不到位

一些医院没有把员工培训作为一项长远投资来看，仅仅作为一种费用，故为了减少人力资源成本而将员工培训和再教育机会削减，这就导致医院内部员工得不到充分开发利用，使得医院出现“有才能工作经验少和有工作经验但专业能力不强”的现象。还有一些医院，现有培训多以底层员工为主，不对医院高层进行，这导致管理者素质得不到提升，这将会影响医院发展。同样为减少开支，一些医院缺乏一定的激励和约束机制，从而导致员工难以保持对工作的积极性。医院的这些做法，短期上看起来似乎可以减少一定的人力资源成本，但从长远看，反而会让人力资源成本出现无谓的增长。

(五)未充分利用现代化信息技术

医院各层对人力资源信息化管理没有清晰的认识，导致其行政职能比较单一。医院传统的认识管理就是简单管理工作人员的人事信息和档案，没有设置动态、连续性的人力资源数据分析系统。如：招聘信息管理，传统上医院主要通过张贴各种招聘启事或者去参加应届毕业生招聘会等形式进行人员的招聘，这种招聘既耗时又耗财，不利于人才的吸收和管理。对于绩效考核和薪酬管理，当前医院的绩效考核工作量很多，需要人事部门花费大量的时间进行汇总和审查。而绩效考核又与各成员的薪酬有一定的联系，绩效考核的延滞及效率问题，导致薪酬发放的错误或延迟，进而会使员工们产生心理上的不满。

二、加强医院人力资源成本控制的相应策略

随着现代医院制度的建立，医院对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。针对上文关于存在问题的阐述，医院的人力资源成本控制策略，可以从以下几个方面着手：

(一)树立科学的人力资源成本控制理念

人力资源是医院的首要资源，是其发展的首要战略目标，因此医院要树立正确的人力资源管理理念。重视人力资源成本在医院中所占据的分量是控制人力资源成本的第一步，故而医院对于人力资源成本控制的重要性应该给予足够的重视。医院应强化人力资源成本控制的意识，提高其在医院管理中的重要性，并将这种意识和理念传递给每一位员工，形成“人力资源成本控制”人人参与的良好局面。医院还需要认识到人力资源成本控制绝非是简单的控制工资或是减员等问题，而是在人力资源管理的各个环节中都要有科学的规划与控制管理工作，以此来获取最大的控制收益。

(二)进行科学有效的成本预算管理，增强节约意识

科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。医院可以根据自身的经营计划，采取全面的预算管理，对各项人力资源运营费用，如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用以及保留使用费用等进行严格的预算安排。在保证医疗服务质量的前提下，对各项费用分项控制，严格按照预算执行，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。此外还必须要医院全体员工共同参与，将财务支出计划细化控制到每一个科室，只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实，才能够杜绝严重浪费以及低效现象的发生。

(三)引进信息管理系统，加强人力资源各功能模块的成本控制管理

传统的人事职能占用了医院管理人员过多的时间和精力，医院应该引进信息管理系统，减少事务性工作，实现传统的人事管理职能向现代人力资源管理的转变。通过信息管理系统将人力资源各功能模块高效有序地进行衔接和整合，从而更有效地实现各功能模块的成本控制。首先，结合现代网络技术，创新医院员工招聘模式，降低招聘的直接费用。尽量避免采用高代价的招聘形式，如和猎头公司合作的招聘形式，尽量多地选择参加免费的人才招聘会，通过免费的行业会议或专业网站、论坛、博客等发布免费招聘信息减少广告费用;熟人与内部员工介绍减少应聘时间，从而节约人力资源招聘成本。其次，开展科学的全员、全方位的培训工作。对员工的培训以及发展，医院需要制定系统的全员培训方案，并作出系统的安排性工作，并针对医院管理者、专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养计划方案，在时间、物力和人力上做好保障。医院培训方式应立足于内部培训，充分挖掘医院内部的各种培训资源，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主要的培训形式。通过这些更加经济的方式开展培训活动以降低人力资源培训成本。再次，建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核是对医院员工劳动付出和产出的一种反馈，准确的绩效考核有利于员工保持工作积极性，并能大幅度降低人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，从而有助于医院的人力资源成本控制目标的更好实现。医院应该从经营目标出发，使用系统、科学的绩效评价系统对医院全体员工的医疗服务进行以事实为依据的量化评价，提高准确性。在考核实施的具体过程中，要严格保证绩效考核的公正公平，对事不对人，对考核的结果及时做好沟通反馈。最后，医院要做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段。如果薪酬分配得当，则可为医院节约相应的人力资源成本，同时还能有效调动员工的工作热情与积极性。医院在薪酬设计与薪酬水平的制定上，应与科学的工作分析和绩效考核相结合，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的利益分配原则，充分考虑岗位工作量、技术含量、劳动力市场价格等因素，将医院的整体经营目标与员工的个人发展目标相结合，使医院的薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性和对外的竞争性。

三、结语

人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。需注意的是，医院人力资源成本控制是个系统的工程，不是一蹴而就的事情。需要将多种策略相结合，才能发挥人力资源成本控制的最大效用，实现医务人员与医院利益上的双赢。

参考文献：

[1]白冰.新医改下Z医院人力资源配置的优化策略研究[D].兰州大学，2011.

[2]杨轶君，冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医科，2011，40(13).

[3]江田甜.医院人力成本构成、控制与分析[J].金融经济，2013，(04).

人力资源成本控制论文范文二：煤炭企业人力资源成本管理研究

煤炭企业是一种特殊的企业，它有着独特的地理位置和环境，产品也有着特殊的特点和生产过程。这些特点决定了这类企业对人才的需求和人力资源成本的管理有着不同的特点和规律。随着煤炭企业机械化程度的提高，产品结构的调整，管理和技术的发展，人员流动性增加，等使得行业内竞争越来越激烈，特别是对人才的竞争。同时，由于近年来煤炭销售不景气，对人力资源成本进行科学有效的管理也越发显得重要和紧迫。本文结合自身工作经验和煤炭行业的现状，对人力资源成本的管理进行分析，找出存在的主要问题，并提出相应的解决方法或思路。

一、煤炭企业人力资源成本的构成

对企业而言，控制人力资源成本既节约了成本，又可在同样成本下，采取最合理的成本结构得到最大的产出。那么对于煤炭企业来说，若想研究如何控制人力资源成本，首先需要对煤炭企业的人力资源成本的构成进行分析。

(一)人力资源成本

一般而言，人力资源成本是指为获得人力资源而发生的各项费用和支出。如：招聘录用费用、使用管理费用、教育培训费用以及保险福利费等。按其内容可分为人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。由于煤炭企业的人力资源有着自身的特点，如：(1)行业专业性要求较强;(2)人员整体文化素质和技术素质偏低;(3)生活条件艰苦，生产环境危险，且煤矿安全事故频发，导致保障成本不断增加;(4)很难吸引企业所需的高素质人才，故人力资源取得的成本较高。因此，煤炭企业人力资源成本的构成也有着不同于其他行业的特点。

(二)人力资源成本的构成

煤炭行业人力资源成本的构成，仍然可按照一般定义，分为取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。(1)取得成本。是指企业在招募、录取员工过程中产生成本。主要包括：招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。(2)开发成本。是指企业为提高员工的生产技术能力，增加企业人力资源的价值而产生的费用。主要包括：岗前培训、岗位培训、脱产培训等。(3)使用成本。是指企业在使用员工的过程中产生的各种成本。主要包括：薪酬、津贴、年终分红、正常的节日福利、奖励、疗养费用、文娱活动费用，以及为员工提供办公用品的费用等。(4)保障成本。是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。主要包括：健康保障成本、劳动事故保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。(5)离职成本。是指员工离开企业而产生的成本。主要包括：离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。另外，由于企业的人力资源管理不完善，导致人力资源出现闲置，有些学者称这一成本为沉没成本。或者企业不能人尽其才，使得人力资源不能达到科学配置，从而造成企业出现高投入、低产出的现象，也可以说是增加了企业的运行成本。

二、煤炭企业人力资源成本管理存在的主要问题

与以前相比，我国煤炭企业的人力资源管理与开发有了很大的改善，但是也存在不少问题。主要表现以下几种问题：

(一)人力成本意识不强，管理方式不科学

我国煤炭企业对人力资源的管理水平参差不齐。对于我国大型煤炭企业来说，企业制度正由传统的企业制度向现代企业制度逐步转变，其人力资源管理的观念、体制和机制落后，人力资源管理与煤矿企业的发展战略不协调。对成本管理的主要精力放在产品的物耗成本的降低方面，还未对人力资源成本进行加强管理形成共识。加之煤炭行业属于劳动密集型行业，员工整体文化素质不高，这也导致对人力资源的管理得不到企业领导足够的重视。人力资源成本管理方式的不科学，除了认识不足，还缺乏对人力资源成本的分析和控制。如：有些企业过于重视招聘高学历人才或者外聘专家的文化背景，甚至不惜重金挖墙脚，这种做法往往不一定适合本企业的情况，因为这些优秀人才若不能适应本企业的特殊环境，其所能发挥的效能将大打折扣。从而造成企业高付出低效益，正如报道中的调查结果：目前我国国有制造企业的人力资源成本占总成本的20%左右甚至更高，而美国BP公司1996年人力资源成本只占总成本的3.2%，其差距之大令人瞠目结舌。

(二)人力资源开发方面的问题

有些煤炭企业仍缺乏结合本企业的战略发展，对员工进行科学合理的管理、投资和开发的规划。在人力资源开发时，过多的关注对员工的培训、素质和技能的提升的形式和过程，较少的考虑到培训的实质与结果，也就是说，人力资源开发是否适应企业目标绩效，是否能达到人岗匹配的目标。否则，这部分投资成本将成为企业的人力资源沉没成本。

(三)人力资源使用方面的问题

对于非生产部门，如财务、人事以及其他管理部门，这种部门的工作需要有一定素质能力的员工承担。然而，在实际中却经常出现一人兼多职的现象，这将带来诸如“返工”、“工作失误”等问题，也增加了员工的工作量。在生产部门，特别是矿井的一线工人，由于工作量大且工作环境恶劣，近年来又频繁发生安全问题。在考核机制方面，缺乏规范化、定量化的绩效考核体系;缺乏员工激励机制，或该机制不完善。结果导致员工工作情绪低落，工作能力、工作积极性、工作水平和工作效率及质量都将下降，同时也降低了员工的创造性，最终造成人力资源成本的浪费。

三、煤炭企业应如何控制人力资源成本

企业人力资源成本控制的主要内容是在正确核算人力资源成本的基础上，对其进行预测和决策、预算和控制，并对人力资源价值进行计量、对成本进行效益性分析。结合以上分析，提出以下几点建议：

(一)树立科学的人力资源成本效益观念

在企业成本管理方面，不能仅仅以物耗成本的降低为标准，不能片面的强调节省和节约，更不能以此作为对员工业绩考评的重要依据。在市场经济中，企业以盈利为首要目标，而企业的竞争力和效益的高低取决于人力资源利用的效率以及人力资源成本管理的水平。因此，煤炭企业应更新人力资源成本管理的观念，坚持人力资源成本管理的原则，健全、完善人力资源成本管理体系，培养和造就一支高素质的人力资源成本管理队伍。

(二)树立正确的人才观

正确的人才观主要是指合理的使用现有人才和避免人才消费误区。企业的发展需要人才，然而对人才的认识却存在一些误区。对企业而言，最需要的是能胜任工作岗位要求，具有一定的创新能力，这种人才属于“适用人才”。因此，企业在招聘时，学历不能作为最重要的选才标准，尽可能以最小的人力成本投入，产出最大的企业经济效益。在选才方面，资历也不能作为最重要的标准，如：有些员工工作经验虽然丰富，但是缺乏创造力。应该选用具有合理上升空间的“潜力人才”，这类人才人力成本低，心态好，易于认同组织，且易培养，具有较大的发展空间，对公司未来的发展将有较大的贡献。同时，重视企业内部人才的开发，与引进人才相比，这样更合算，也更有利于人员的稳定。对于特殊人才的引进，只应是少数。

(三)优化组织结构，强化人力资源管理部门的功能

大多数煤炭企业都需要对自身的组织结构进行调整，推行扁平式的组织结构，避免机构职能的交叉，减少不必要的岗位，对人员臃肿的部门进行适当精简。明确各部门、各岗位的职责范围，做到分工明确、职责清晰、权责到位和考核有据。同时，做好部门之间、岗位之间的衔接工作，进而最大程度的减少内耗损失，提高工作效率。在优化组织结构的同时，还应强化人力资源管理部门的功能。即，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源成本的规划，使之与企业的发展战略相适应，做到人力资源成本的管理、投资、计划应有超前性、系统性和可持续性。并使该部门成为一个责任中心。

(四)提升员工素质，稳定队伍

提升员工的素质，挖掘员工的潜力，充分发挥员工的主观能动性，将有助于企业员工的稳定，提高企业的运行效率，同时降低人力资源成本。企业的发展需要高素质的人才，这就要求企业按照自身战略发展的规划，结合员工岗位要求和自身情况，对员工的发展进行科学的规划，对其实施必须、有效的培训。同时，还应加强企业文化建设，增强员工的认同感和归属感;在企业内部营造一种和谐的氛围;建立公正、公平、合理的分配机制。

(五)加强科学的人力资源成本预算、核算管理

建立科学的人力资源成本预算、核算管理制度，可增强人力资源成本支出的预见性，避免支出的随意性和盲目性，也可强化对人力资源成本支出的监管。做预算时结合近几年人力资源成本支出情况，考虑到人力资源市场的供求情况、企业生产和新产品的开发情况、同行业工资水平的增长等因素。人力资源成本核算是资本化投资于人力资源上的支出，然后在人力资源预期的使用期限内进行摊销。通过对人力资源成本进行核算，企业可明确掌握人力资源成本的多少和主要支出方向，对这一支出进行及时有效的管理，达到小投入大收益的效果。

四、结语

作为成本管理的重要组成部分，人力资源成本管理对企业的发展至关重要。煤炭企业属于用人多、效率低、高危传统企业，如果不进行科学的人力资源管理，将最终影响企业在市场上的竞争力。因此，煤炭企业如何制定科学有效的管理方式、降低人力资源成本、确保矿井安全生产等目标是人力资源成本管控的重要任务。本文对煤炭企业人力资源成本管理进行分析，找出煤炭企业广泛存在的主要问题，并针对这些问题提出了几点较为合理的建议。

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