海尔集团如何做到商业模式的创新?小编把整理好的海尔商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

十年探索不寻常：海尔商业模式创新全球论坛看点前瞻

企业如何应对互联网浪潮带来的机遇和挑战?如何实现拥抱互联网的转型?2015年9月19日，海尔集团的“协同共享，共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 或将为我们带来答案。

海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业，“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革，相信论坛中分享的经验或教训，都将是业内人士期待已久的“干货”。下面我们就为大家剧透这场论坛的五大看点：

看点一：十年试错，路在何方?

海尔一向以“爱折腾”而饱受争议，其背后则是一条漫长的试错之路。十年前的2005年，作为中国首家营业额超千亿的家电企业，业绩登顶的海尔并没有故步自封，而是走上了一条反复试错的漫漫征途。随后，从1000天的信息化再造，到自主经营体，再到利益共同体，海尔最终发现流程重塑和人单合一是相辅相成的关系，二者必须结合起来实现水乳交融，如今我们所看到的“人单合一双赢”模式也就逐步成形，海尔已经构建了一个生生不息、共创共赢的生态圈。

哪怕是在全球范围看，海尔的转型也已经进入了前无来者的“无人区”，探索的成本高，不确定性大，以至于被许多企业视为畏途。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在和IBM前总裁郭士纳交流时，郭士纳曾说，这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。”而且郭士纳称每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他就要把利润分到各个部门。所以，华尔街的经理人担心数上不去，影响期权，可见大企业转型之艰难。

十年探索不寻常，今天的海尔是否已经掌握了基业长青的金钥匙，未来又将走向何方，在这届论坛上，我们可以听到权威的解读。

看点二：海尔“颠覆”以后会怎样?

互联网时代要与时俱进，无疑是所有企业界人士的共识，海尔备受瞩目的主要原因则在于其“激进”。按张瑞敏的设想，海尔的变革并非东修西补式的改良，而是有壮士断腕决心的革命，是对传统企业、工厂、员工定位的彻底颠覆：企业从原来的管控组织颠覆成平台化的企业;工厂要从原来的流水线颠覆成为用户个性化需求而生存;员工从原来的被雇佣的身份颠覆成为创客。简言之，将实现企业平台化、用户个性化、员工创客化。

而这种颠覆要围绕“一个中心”——用户的个性化需求，企业内、外产业链，上、下游都围着这个中心。未来，按需定制将成为制造业的大势所趋，企业将不再进行盲目的生产，而是去与用户实现零距离的交互，甚至是全流程参与，所有的一起都已消费者为中心。

对这些令人耳目一新的激进表述，我们自然期待在这次论坛上一探究竟。

看点三：10年营业额增长1000亿如何做到?

2004年，海尔收入突破1000亿，2014年，海尔收入突破2000亿。十年间，多少巨头倒下，而海尔不仅没有在时代浪潮中退步，反而实现了可持续增长。转型变革的十年，海尔每年营收保持百亿元的增量，相当于每年诞生一个百亿元规模的企业，营收年复合增长率为10%;2014年的利润是转型前的12倍，近十年利润复合增长率达28%。目前，海尔平台上，有77%的小微年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七到八个，可见海尔变革已经让这些开枝散叶的小微释放出了惊人的能量，为海尔快速发展提供源源不断的动力支持。

十年大考，海尔的成绩单相当好看。在家电行业普遍不景气的今天，海尔如何做到营业额和利润的双丰收?海尔模式提升业绩的奥秘在哪里?在论坛上相信还有更多的信息值得我们关注。

看点四：海尔能战胜“峰谷”魔咒吗?

《失控》作者凯文·凯利曾提出著名的“峰谷论”，认为企业转型会经历一个从山峰跌落到山谷然后再登上另一个山峰的过程。这个峰谷论已经是全球许多传统制造企业正面临的“高尔丁死结”。

张瑞敏打过两个比方，第一个，海尔转型好像是“在飞行中更换发动机”，但依然要保持安全的飞行;第二个，海尔转型像“扭秧歌”，不管前进多少，至少在不断向前。这两个比喻的共同点，都是坦承了目前变革的艰巨性。张瑞敏认为，如何在平台期保持正确的心态是决定未来企业发展的“生命线”。

看点五：《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金将到场

在两年前的第一届海尔商业模式创新全球论坛上，诸多全球管理学大师的现场发言是人们关注的亮点，这一届的海尔商业模式创新全球论坛上，同样将有全球管理大师和成功创客齐聚一堂。其中最值得关注的是，美国经济趋势基金会的创始人和主席、《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)将作为主题演讲嘉宾出席，带来他最前沿的管理观点，以及对海尔“人单合一”十年的认识——一个西方学者对中国企业的见解和思考。

杰里米·里夫金在其《零边际成本社会》一书中所言，在互联网经济中，使用权胜过所有权，“共享价值”将取代“交换价值”，协同共享将带来颠覆性转变。“共享价值”的最大意义就是通过资源的开放协同、互补共享最大限度释放资源之间的网络效应，从而产生指数增长和生态圈竞争优势。“协同共享，共创共赢”也是本届海尔商业模式创新全球论坛的主题，因为海尔“人单合一双赢模式”无疑是对这种颠覆性变化的最佳诠释，它形成了以创造用户价值为核心，生态圈内各方资源协同共享的模式，让用户参与创造的过程中分享价值，最终达到共创共赢。

过去，中国企业没有自己的管理理论、自己的管理模式，完全学习国外，摸着石头过河。但伴随着中国经济迅速崛起的实践，出现了海尔“人单合一双赢”模式的全新探索，并且得到了全球的关注和研究。“不断试错和探索”，这句海尔经常挂到嘴边的话，可能是这个商业模式永无止境的注解。

张瑞敏：互联网时代的企业商业模式都必须变革

海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行，在论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示，当今企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是互联网消除了用户距离，颠覆了企业和用户之间的信息不对称，在零距离的时代，原有商业模式都不好用了。

张瑞敏称，在互联网时代，传统的分工理论和科层制受到了挑战，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致，规模越大的企业分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场，例如现在的电商，淘宝、京东等都发展的很快。

企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头，而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”张瑞敏表示，今天企业的商业模式都要变革，因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，这种商业模式都不好用了。

文字实录：

主持人：

一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》，大家欢迎。

张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。

今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。

第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。这里头各方的角色，主要的就是三方。第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。

第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。

首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。

这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。

传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》，《国富论》提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。

所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。

另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。

这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书，《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难再进去。

但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。

但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。

这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的，就是主要两方面，一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。

在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。

最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。

我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的，这两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右