1995年，欧洲的克兰菲尔德(Cranfield)工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定;竞争对手分析和目标瞄准;行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战，确定自身的目标。以下是小编今天为大家精心准备的：小议建筑管理中的成本管理相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!

小议建筑管理中的成本管理全文如下：

引言

在市场经济体制下，建筑施工企业如何通过自身的工程项目管理能力和水平，在日益加剧的市场竞争环境中脱颖而出、立于不败之地，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。工程项目管理是一个持续、动态、复杂的管理过程，它的核心内容就是:如何实现工程成本、工期、质量、安全、环境的集成管理，协调和平衡工期、质量、安全、环保和成本的对立统一关系，在确保工程进度、提高工程质量、实现安全文明施工的基础上，最大限度的降低工程成本，实现利润最大化。

一、建筑企业成本管理中的不足

虽然我国建筑企业已经实施成本管理，但是由于存在一些问题，使得建筑企业成本管理中仍存在一些缺陷，不仅使得成本管理难以在我国建筑企业中发挥其最大的效用，而且也使得我国的建筑企业整体的财务管理水平难以得到有效的提高。关于建筑企业成本管理中存在的不足，可以从以下几个方面展开相关的论述：

(一)、建筑企业对成本管理的控制力度不强

第一，材料的购买价格不够合理。难以准确的把握材料的购买价格，是建筑企业成本管理力度不强的首要体现。一般来说，在建筑企业中的项目部是负责购买材料的主要部门，但是由于企业未针对项目施工管理制定有效的措施，再加上一些建筑企业中的项目部对于材料的市场价格不够了解，难以准确的把握，常常会使建筑企业购买的材料的成本偏高，增加了材料的成本预算。第二，材料的使用率较低。除了对材料购买价格难以合理的掌握外，较低的材料使用率，也是建筑企业成本管理控制力度较差的主要表现。

(二)、建筑企业中员工对成本管理的意识不强

建筑企业成本管理中包含的主要缺陷是，建筑企业中员工对成本管理的认识较差，建筑企业内部对于成本管理的认识存在偏差。一些建筑企业中大部分的工作人员都认为，建筑企业实施成本管理仅仅需要财务部分与项目部门的配合，与建筑企业中其他部门之间没有太大的联系。这种观念是错误的，因为建筑企业要想实施有效的成本管理不仅仅是财务部门与项目部门的配合，需要的是建筑企业内部所有部门之间共同的合作。

(三)、建筑企业中成本管理的实用性不强

除了上述的两点外，建筑企业中成本管理中包含的缺陷还包括建筑企业成本管理的实用性不强这一问题。而建筑企业中成本管理较差的实用性同样可以从两个方面展开论述：首先，建筑企业中成本管理编制的不合理。一些建筑企业虽然也实施了成本管理，同时也编制了成本管理的方案，但是由于参与建筑企业成本管理编制的人员大多数是技术人员，其主要考虑的是建筑企业施工项目的可行性，关于建筑企业成本管理和控制方面却缺乏有效的控制管理方法。

其次，建筑企业对成本管理编制的计划不够重视。虽然编制了合理的项目施工管理计划，但是由于建筑企业对编制的成本管理计划不够重视，不能够将实际完成的项目成本与计划编制的项目成本进行一一的对照，难以及时的发现所编制的成本管理计划中存在的问题，进而使建筑企业的成本管理水平越来越低，阻碍建筑企业在未来社会中顺利的发展。

二、建筑施工企业的质量成本管理

工程项目质量管理是企业管理水平、技术水平以及综合实力的集中体现，保证和不断提高工程质量是企业赖以生存和发展的基础，施工企业只有在保证工程质量的前提下，提供最佳产品和优质服务，才能在竞争激烈的建筑市场立于不败之地。没有好的质量，工程进度和效益也就无从谈起。

目前施工企业的质量管理工作主要有以下几方面:

1)强化质量责任制的建设和落实。建筑施工企业只有明确了职责、落实了责任，使员工能够更好的参与到质量管理工作中，这才是确保工程质量的最主要的前提条件。2)加强现场质量管理，搞好过程的检测和检验。由于工程项目的特殊性，要求工程质量必须一次达标，因此，加强现场一线的质量管理很重要。从原材料投产到工程竣工过程中的工序检测和检验是工程质量保证的重要手段，必须严把检验关，为工程质量的保证打下坚实的基础。3)建立全面的质量管理体系。建筑施工企业对建筑产品进行全面的质量管理，就是要对构成建筑产品的劳动力、管理人员、原材料、机械设备及环境保护等等进行全方位的管理，从而达到对建筑产品全面质量管理的最终目的。

三、工程项目施工中的成本管理

在工程项目的施工期间，对于项目成本的管理有以下几方面，下面进行详细的阐述。

(一)、强化施工方案的优化

施工方案的不同会影响到工程项目成本，因此在规范允许的范围之内，应该对已有的方案基于成本进行进一步的调整或者优化，例如可以选取企业较为成熟的先进的施工工艺与技术，配合合理的部署和统筹，实现技术经济指标的最优化。同时结合工程的实际特点为其制定合理的作业组织与施工顺序，使得在施工的过程中达到设备与人员和资金的均衡，从而有效提升效率，缩短工期，最终达到降低成本的目的。

(二)、对项目数量进行控制

项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程的成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为:有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这些情况进行准确的记录。然后又工程管理部门对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业对的成本控制。工程队在将来的项目施工过程中，结合已经完工的工程量恭候建台账，而台账中对于工程量的总和不能超越已经指定好的责任工程量，一旦数值突破了责任工程量，则要详细分析超成本的因素，如果原因来自工程项目的设计变更，则应立刻对既有的变更手续进行进一步的完善，如果属于工程负责人的原因，则应追究其责任。

(三)、材料费控制

首先，针对钢材、木材、三钢工具等大宗材料，组织公开招标、统一采购的阳光采购降低成本的方式，替项目材料费成本的控制打下了坚实的第一步;项目部自购材料，严格执行市场价限价措施，坚持“货比三家，三笔一算，成本效益”的原则，力争做到绝不多花一分冤枉钱;周转料具的管理方面:为了加快周转料具的周转速度，提高利用率，减少资金占用，降低消耗，确保工期，一方面采取对三钢等大型周转料具实行统一公开招标，集中采购的方式统一采购，并严格按照统一文本签订租赁合同，将合同风险降到最低;另一方面，编制详细、具体、能指导施工并切实可行的施工组织设计、劳动力计划和物资管理需用计划，严格按照计划实施，缩短占用期、减少在库时间、加快施工进度、提高周转利用率。

(四)、劳务消耗成本的管控

施工队伍公开招标，以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据，从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质，最终择优录取;严格控制里工数量，要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书，以备审查核对;合同签订后的项目人员交底绝不流于形式，一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员，合同中明确所指范围，凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工;杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象;每月发生人工费当月及时挂账，并附有必要的签证、合同及本月报量资料，以备核查把关。

结束语

本文主要论述的是我国建筑企业成本管理中的不足，以及加强我国建筑企业成本管理的有效措施。我国的建筑企业只有实施有效的成本管理方法，才能够促使我国的建筑企业获得更多的收益，并且在未来激烈的社会竞争中能够获得更多的收益。