成本控制的好坏是一个酒店管理水平的直接体现,同时影响着酒店的整体经济效益和市场竞争力。下面是小编为大家整理的酒店成本管理论文，供大家参考。

酒店成本管理论文范文一：国营酒店经营成本管理初探

随着全球化进程的加快，外资企业正大举进入中国市场，在这样一个时期，我国的国营酒店业正面临着前所未有的机遇和挑战。机遇是国营酒店与外资酒店进行竞争，会促进国营酒店的服务质量及管理水平的提高，逐渐向国际的酒店经营管理标准靠拢;挑战是由于外资酒店的管理水平相对更高，尽管我国的国营酒店管理在近些年取得了一定的进步，但与外资酒店的差距还是很明显的，这无疑会冲击国营酒店的市场。因此，加强经营成本管理是我国国营酒店提高竞争力的关键。

一、国营经营成本管理的内涵

国营酒店的成本管理是指在正确的财务政策的指导下，建立起有效的经营成本管理体系，在酒店管理的生命周期业务过程中进行科学的控制，挖掘降低成本的潜力，从而达到提高酒店的竞争力，获得最大经济效益的目的，最终实现国营酒店的可持续性发展的一种管理制度。

二、国营酒店经营成本管理的现状

(一)经营成本管理意识淡化

长期以来，国营酒店的成本管理意识是比较淡薄的，酒店员工甚至一些管理者普遍认为成本费用的高低与自己无直接的关系，他们片面的认为酒店经营成本管理是酒店部分部门(如财政部门等)的“专利”，是酒店高层领导的责任，从而他们不会有效地发挥自身在酒店经营中的主观能动性，因而造成严重的浪费。这样的成本管理也只能是名义上的，实质上并没有落实好。

(二)经营成本管理对象与内容认识不清

部分国营酒店在经营成本管理的过程中，仍实行传统单一的、狭窄的模式，没有形成较为系统的成本管理理念。目前一些酒店对人力资源的耗费缺乏相应的重视，从而导致酒店内部人员配置不合理的现象发生，例如有些酒店一线的人员相对紧缺，且薪酬不高，而二线的却恰恰相反。除此之外，一些酒店忽视对员工的职业培训，这导致员工的工作效率很低，无形中造成经营成本中人工成本的升高。

(三)酒店内部机构的设置不合理

我们都知道，我国的很多国营酒店都没有设置财务总监的职位，这导致国营酒店的财务总监在实施经营成本管理的时候，不容易协调酒店相关部门之间的关系，因此，这样一来就很难控制国营酒店相关部门的日常支出。例如很多国营酒店在采购环节的问题是比较突出的。在采购环节，采购价格监督力度不够，造成酒店管理者不能及时全面掌握市场的价格行情，不能有效地实施动态寻价机制来降低采购成本。

(四)经营成本管理的控制体系不完善

首先，当前我国许多的国营酒店缺乏健全的经营成本管理的控制体系，没有形成以企业战略为核心的成本管理体系。缺乏对供应、销售等环节的重视，缺乏对定额管理、计量验收等方面的考察与监督。因此，在很多时候，酒店经营成本管理成为了无用的摆设。其次，部分国营酒店缺乏较为灵活的成本管理方法，仅仅过分地依赖于会计系统。这样一来，无法全面的了解酒店在经营环节中的一些具体信息，从而导致酒店管理者无法做出准确的判断与决策，从而不利于酒店的日常运转。

三、加强国营酒店经营成本控制的建议

(一)提高国营酒店员工的成本意识

国营酒店员工成本意识的高低能够直接影响到酒店成本管理的效果。因此，提高国营酒店员工的成本意识十分有必要。为此，酒店应加大对员工的培训，建立一个良好的全体员工参与成本管理的氛围，全面调动他们的主观能动性，得到他们的积极响应，从而有效地发挥出成本管理的成效。

(二)合理设置内部机构，加强监督

我们都知道，酒店内部机构不合理，不利于协调各部门之间的关系，不利于发挥成本管理的成效。因此合理设置内部机构是必需的举措。例如，酒店中应设立财务总监来领导财务部门，并将采购采购部门及仓储部门隶属于财务部门，由财务总监直接领导。这样一来，就有利于财务部门全面地、及时地了解采购产品的价格，有利于完善采购价格监控机制，有利于规范仓库物资储备与材料验收的工作，从而有效调控餐饮成本率，提高利润空间。

(三)建立健全经营成本管理体系

目前，我国国营酒店成本的控制比较侧重于事后的反馈，可在事前的经营成本管理环节上，是比较薄弱的。因此，应尽快建立健全经营成本管理体系，提高酒店的经济效益。为此，酒店管理层应综合运用成本动因分析及价值链分析等一些科学的成本管理工具，来对酒店的各个环节进行全方位的分析与管理。

结语：

在激烈的市场竞争中，国营酒店要想站位脚跟，提高自身的竞争力，那么就需要必须通过加强经营成本管理来实现。它能够在保持服务质量的前提下，不断挖掘降低成本的潜力，从而提高国营酒店的经济效益。因此，只有建立健全经营管理制度，我国的国营酒店才能实现长足的、可持续的发展。

酒店成本管理论文范文二：酒店财务成本管理刍议

摘要：酒店作为一个复杂的运营系统，需要高效有序的财务管理。当前经济和竞争环境条件下，加强财务成本管理成为酒店高效快速发展的必由之路。

关键词：酒店;财务;成本管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2013)02-0-01

一、酒店财务管理及成本管理的概念综述

酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、酒店经营成本构成

从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。

三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题

1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。

2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。

3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。

四、酒店财物管理成本控制的完善途径

1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监(costing controller)。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。

2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。

3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。(1)成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。(2)成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。(3)树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。

4.确定经营成本控制重点。成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广，核算工作繁杂，实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式。为了更有效地控制成本，可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类，实行分类管理。重点控制A类，严格监控B类，C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目，实行一般性控制即可。

5.建立成本监控体系。从组织架构上，应设立专门的成本控制机构。酒店不但要设立专门机构和人员，更要赋予相应的监控权限，以保证其行使更重要的监控职能。从制度上，应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上，严格物资的采购和费用的核报，物资的采购和费用的开支由使用部门申报，财务部审核，总经理审批，实行3级审批;二是健全各种财务制度，如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度，杜绝浪费。从部门成本控制的角度上，客房部的成本可压缩性较小，对其进行控制收效不会很大，要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑，提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗，降低直接成本。对于控制采购成本，主要从制度上予以规范。至于消耗控制，主要实施者为厨师班，由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。从思想方面来看，应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传，让成本控制意识深入人心。做好这一工作，首先要从管理层做起，老板和高层管理者要讲成本、讲效益，不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本，更重要的是要让全体员工也有这方面的意识，主动去控制成本。

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