企业从小到大、从弱到强，需要经历不同的发展阶段，这就需要企业管理人员能分辨形势，找准制约企业发展的主要矛盾，我称之为“找到企业的大砍刀”。小编把整理好的怎样做企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

怎样建设你的企业文化

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准(见表1)来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。

STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)，将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

(一)对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位)，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观?

核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，因此我们通过对表中的七个特征(文化定位的七大要素)的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。

你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

(二)提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观(Worth a view in core)，作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条(不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观)。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

(三)将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件(the model personalities andaffairs)，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制(System and mechanism)。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。

2。Welch指出如何对待“?”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，

接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

你需要怎样的企业文化?

企业从小到大、从弱到强，需要经历不同的发展阶段，这就需要企业管理人员能分辨形势，找准制约企业发展的主要矛盾，我称之为“找到企业的大砍刀”。具体包括“到什么山唱什么歌”、“多大的脑袋戴多大的帽”、“天人合一”三个评判标准。

纵观国内外许多优秀的企业，凡能取得长时间成功的无非是两种力量交织在一起作用而成，一种是决胜于外的市场策略，也就是我们常说的人无我有、人有我优的市场攻防;另一种是决胜于内的企业文化，就是让具有自身特色的某种精神融入到企业内部经营生产的各个环节。市场攻防以消费者心理为指引，不是本文论述重点;而企业文化则以人心为最高圭臬，让企业的经营生产活动体现出一种相同的精神特质，同时又能对企业的市场攻防策略构成支撑，这就是我们常说的成功企业的文化。

不同的企业有不同的经营文化，中小企业该有怎样的经营文化?在长期的服务实践中，笔者发现很多老板要么觉得企业文化很虚，没什么实际意义;要么以为将一些漂亮的口号贴在墙上、写在本子里就叫企业文化，而且很多企业连口号也是千篇一律。到头来发现没文化阳痿、有文化更阳痿，“文化”这东西不好伺候!

在我看来，中小企业的企业文化是夹心饼干，里面的馅是企业的核心目标，外面夹着企业家心智特点和市场策略的支撑力两层面粉;没有里面的馅，两重面粉黏合不到一块。而两重面粉的厚薄比例决定了饼干的味道。

先说馅。企业的核心目标即想做一家什么样的企业，这是方向性的问题。企业文化始终是为企业目标服务的，这个问题没解决，做再多与文化有关的事情都是没有灵魂的，容易成为文化遮羞布。很多中小企业主说我没什么打目标，我就是想养家糊口、发家致富。这没问题，朴素愿望也是一种方向，只是什么样的方向产生什么样的文化，如果老抱着这样的想法，你企业的文化肯定就有问题。当然，这还是好过没有目标，没有目标就等于没文化，就是企业暂时做得还可以，那也只是个暴发户;最坏的情况的是目标订得有违社会公德甚至法理，极端例子就是黑社会。

再说第一层面粉。企业家的心智特点即性格、习惯、能力、思想，这在任何一家创始人仍在位的企业里面绝对是构成企业文化的重要因素。同样是通信设备制造商，华为的企业文化就是任正非的影子，中兴通信就是侯为贵的影子。所以企业家平时一定要善于将自己看问题的方法和处理问题的手法有意识地传递给同事，形成大家共同的行为意识。不过话说回来，不管是什么心智特点的人，只要是优秀的

企业领导，良好的学习能力、创新能力以及持续的饱满激情是他们的共同特点，放大来说这也是所有优秀企业的共同特点，也是发展出或狼或熊或大象等个性企业文化的基础。

对于中小企业来说，另一层面粉尤其重要。即企业的生产经营活动对市场攻防策略的支撑，并上升为一种理念性的核心竞争力，影响到整个企业的组织行为。举个例子，戴尔能够将拥有先进技术的IBM、HP等巨头赶下马，靠的是“低成本/高品质”的核心市场策略，但这个策略的背后是其建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。她的绝大部分经营行为都在为打造这个体系来进行，对成本的重视、对效率的苛求、对库存的仇恨都融入到每位员工具体行为中去了。这种情况长期下来，自然而然的就会让企业形成一种特质，可以触摸、可以感知，这就是他们的企业文化。

峰尚品牌-全球品牌网-传播机构曾经服务的一个企业，几个核心领导面相globrand.com淳朴，一点看不出优秀企业家的款，说话办事也是实实在在。见过他们所有的中高层，也是上行下效，都是敦厚实沉的长相，态度温和令人亲近。与此同时，他们的办公场地简朴(或可叫寒碜)、对外宣传形象有些不修边幅，总体上实在让人感觉不到是一家有什么大前途的公司。但他们的定位为中档的连锁超市，“价平、方便、可信赖”是他们的核心竞争策略，也是他们对消费者的承诺。围绕这样的承诺，带有核心领导层痕迹的特点派上了用场，形成了成本控制力强、执行力突出、稳健进取的经营风格。也正是这样，这帮穿着朴素、谈吐间还有着浓厚乡土气息的人，无论在规模还是效益上彻底战胜7-11便利店、OK等国际品牌，成为华南市场的老大。

这样的例子还有很多，其实都在说明优秀企业必有优秀的企业文化，但企业文化不是一个纯粹的、形式上的文化，有它的形成路径规律。作为中小企业主，当你看到你的同事、下属朝着你指的方向努力奔跑，并且有姿势、有阵型时，恭喜你，你的企业开始有些文化了!

以上就是小编为大家提供的怎样做企业文化，希望大家能够喜欢!