企业内部市场化管理模式就是将市场机制引入企业内部,以企业内部各部门作为内部市场的经济主体,建立起一种统一性和灵活性相结合的企业管理模式。下面是小编为大家整理的企业内部市场化论文，供大家参考。

企业内部市场化论文范文一：企业内部市场化运作问题探索

摘要：从企业对内部市场化的认知和管理、内部市场化制度本身，以及内部市场与其他管理制度兼容方面，对煤炭

企业内部市场管理运作当中呈现的一些问题进行深入分析和探讨，以期使内部市场化进程更好地为企业服务，不断提升

经营质效。

关键词：企业;内部市场;持续优化

中图分类号：F713 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2013)01-0115-02

实施内部市场化是企业模拟外部市场，在企业内部重新构建具有一定市场特征的管理模式。这一新的管理模式给正处于管理模式改革的煤炭企业提供了一种新思路，变行政命令式管理为自我约束、自我适应。当前，内部市场化管理已成为煤炭企业的主要管理方式之一，企业通过对生产流程的梳理、内部组织结构的重组，极大地促进了资源的优化配置。

一、企业对内部市场化认知和管理方面

推行内部市场化管理要求决策者、职能部门，以及企业员工深刻领会内部市场精髓，对内部市场管理要有深层的认知。

企业员工是内部市场管理的基本单位。由于煤炭企业传统管理的一些弊端，造成部分员工长期以来思想固化，缺乏竞争意识。“等、靠、要”的消极思想较为普遍。而内部市场运作需要的是熟悉业务流程、深谙生产工艺，同时具备现代化管理理念的管理专家。针对这种情况，要定期对职工进行培训，普及内部市场化管理知识，不断强化职工市场观念和竞争意识。让员工认识到内部市场化管理成败同时关系到企业和职工的个人礼仪。要成立专门的机构，选派优秀干部、员工到内部市场化运行成功的企业观摩学习，使这些骨干人员成为推行内部市场化的中坚力量。

企业推行内部市场管理，需要明确内部市场的责任主体，理顺职能部门间的链接和服务关系。使各职能部门成为以市场交易规则、内部价格结算为纽带，日常工作量和绩效为商品的内部交易关系。职能部门作为内部市场主体，需分析权衡目标管理项目的权重，对目标成本进行分解量化和重新核定。但这势必会增加额外工作量，极易产生消极抵触情绪。煤炭企业井下生产队组，日常工作和服务有量可计，考核便利，对内部市场化管理接受程度较高。相比较而言，一些生产辅助单位、行政和后勤服务部门工作量难以度量，员工对内部市场管理热情不高，存在消极应对情绪。另外，对于传统煤炭企业而言，由于企业内部各单位的利益模糊或效益固定，职能转变和利益重新整合中阻力还比较大。针对这种情况，应由内部市场主管部门，在企业与各专业市场、专业市场与队组、队组与员工、员工与员工之间进行定责定岗，形成深层次、多层面、立体化、全过程的内部市场化管理运营体系。使企业内部上下工序之间、服务与被服务之间由行政关系变为等价交换的经济往来关系。指导其进行科学规范的操作，帮助其顺利成为内部市场主体，消除抵触情绪。

内部市场运行的成败，决策者是关键。要求决策者思路清晰，明确部门间经济责任和利益分配，为内部市场化推行提供强有力的保障。我们发现，部分企业在市场化运作中，过于注重形式和舆论宣传。一些单位甚至以倒推项目单价的方式核算消耗，搞书面市场化的文本材料，真正推行后效果不明显。决策者应主要通过提供技术指导、持续沟通、绩效考评、激励等类似国家宏观引导的市场手段，代替以往行政命令式的管理。以市场交易关系链接内部生产经营活动的企业精细化管理。

二、内部市场管理体制方面

内部市场管理实施多年来，帮助煤炭企业优化作业流程、降低组织费用、提升员工经营管理理念，有效地促进了企业内部资源的优化配置。但这一管理方式在优化企业管理同时也存在瑕疵。

内部市场运作是一项庞大的系统工程，要有内部市场价格机制、内部市场化运作办法、考核结算以及分析评价体系等。其中，建立内部价格机制是推行内部市场化管理的核心。一般由矿长牵头，企管、财务、供应、劳资等各业务单位组织专业人员对本单位大量历史消耗资料和现行计划价格收集、汇总、整理，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，对企业每个单位、每个班组、每个人、每项服务，从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，制定出科学公平的内部结算价格，逐步建立起一整套内部市场价格。这个测算过程不是一蹴而就的，价格的标准也要尽可能准确地反映服务成本，从而保障服务主体的利益。内部市场价格参考外部市场价格，而不等同于外部价格。外部市场价格体现为以价值规律和供需关系为依托的动态价格。而内部价格是煤矿各核算点之间的价格，内部价格不能太高也不能太低。太高是对落后主体的保护，太低则无法完成定额任务。而且内部价格应适时调整，但在一定时间段应相对固定。可以这么说，在内部市场运行中，建立一套科学、公平、合理的价格目录表是内部市场管理成败的关键，但更为关键的是价格指标参数体系的适时调整，建立一个综合平衡的动态价格调节机制将是企业实施内部市场化管理的重中之重。

推行内部市场化管理，要求对企业内部的各业务主管部门、职能科室、队组乃至班组各道工序所有生产的产品或服务，通通转化为用内部价格衡量的价值和为上下工序所认可的商品，做到内部市场精细化管理，做到有量可计，有价可依。内部市场精细化管理原则上要求企业要划小核算单位，完善各专业市场，将内部市场化覆盖到企业管理的每个角落。要把职能科室以及服务部门分门别类，根据工作性质采取提成、按能否按时完成工作及在与外部业务往来中是否发生工作失误作为考核指标。采取多劳多得、同岗同酬、技能与工资相挂钩的运行模式。

但无论怎么样定价、定量、结算，核算成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。

内部市场的推进还需要各种制度的协同运作。完善各种手段和职能确保内部市场正常有序的进行，需要健全内部市场价格体系、组织运行体系、定额定量体系、结算体系以及考核评价体系;需要完善内部市场交易规则、交易程序、交易方式等制度;需要制定考核评价的标准、方法和手段;需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统;更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本分解量化，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。

三、内部市场管理制度与其他管理体制兼容方面

内部市场管理是预算管理的延伸，是绩效考核的细分，应和管理创新、技术创新、质量标准化管理无缝对接。一些企业施行内部市场化管理就是生搬硬套，存在高度复制，失去了制度的严肃性。实质上致使内部市场化成为一项独立的管理，成为一个部门的专责，未实现管理工作联动，未能拉升全面管理。

推行内部市场化管理必须与企业改制相结合，必须同其他体制相配套。做好市场化运作所需数据与现行财务运行机制的接口工作。把市场机制引人企业内部，同步推进企业产权制度改革、组织体制改革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，处理好企业内部市场化机制运行相关信息的收集、处理工作，做到有条不紊、合理有序。

四、结束语

总之，企业推行内部市场化，是积极应对外部市场挑战，提升自身竞争力的有效手段。煤炭企业在这方面的成功尝试，也充分证明了企业能够适应这种管理方式，能够适应当前的内外部环境要求，能够帮助企业优化内部组织结构，有效控制成本、深化企业管理。内部市场管理是持续推进的发展过程，要不断地探索总结内部市场化进程中出现的问题和解决方法，并坚持持续优化。要引申内部市场化管理运营机制，要使内部市场化进程更好地为企业服务，不断提升经营质效。

企业内部市场化论文范文二：煤矿企业内部市场化管理初探

摘 要：结合煤矿企业经营管理现状，对内部市场化管理的意义、基本要素、市场化运行的支撑体系以及基础工作的论述。

关键词：煤矿企业;内部市场化;管理

中图分类号：F713.56 文献标识码：A

一、煤矿企业内部市场化经营管理的意义

内部市场化是按照市场经济的基本原则， 将企业内部管理模拟外部市场运行，确立市场主体，规范交易行为，培育各级市场主体“降成本增工资”的市场意识，使单位之间协作关系、单位与企业、员工之间的管理和经济关系转变为等价交换的经济往来关系。其最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力、提高员工收入。

二、内部市场管理的基本要素

市场主、客体、市场规则、价格体系、交易市场、交易结算平台是构成内部市场化管理相互独立又相互联系的要素。

市场主体：能够提供或接受产品和服务，具有独立核算能力的组织或个人;市场客体：市场主体间通过市场进行交易的对象，包括交易场所、交易工具、产品和劳务;市场规则：为保障内部市场化正常运作制定的各类规章制度;交易市场：根据交易产品(服务)种类细分的市场类型，包括产品生产、物资供应、加工维修、租赁、工程施工、人力资源、资金、技术、后勤服务等;价格体系：在市场主体间发生供求等的经济活动中，所提供产品和服务的价值体现，即结算价格;交易结算平台：对市场主体间交易行为确认、核算的平台，即核算点。

三、内部市场化管理运作的特点

第一、经营指标分配量化具体到人。建立煤矿、基层单位、班组、岗位为主体的四级内部市场体系，每个市场主体设立核算点，对相互间的经济业务通过结算平台按照内部价格进行结算。第二、实现生产者和经营者身份的统一。煤矿企业规范运作后的内部市场运作模式，各生产要素在市场机制的作用下实现了最大限度的合理优化配置。企业内部各单位、各专业、各岗位都成为市场竞争的参与者和生产者，各级市场主体的利益、每名员工的利益与企业的效益紧密结合，让每个生产者都成了经营者。 第三、生产要素的明码标价。对原材料物质消耗、设备租赁费用、维修服务费等项目及各类工作量进行精确测算、汇总，并根据内外部市场变化及时进行调整单价，建立完备且时段内相对稳定的内部市场价格体系。大到工程，小到端茶递水都有价可计，使价格无处不有，市场无处不在。第四、每天都知道经营效果。一、二级市场实现月清月结，三级市场日清日结，四级市场班清班结。班组根据各岗位当班完成的工作数量、质量及各种考核，按照内部市场结算办法进行结算，让职工明白自己在当班得分情况。第五、每个市场行为都能有效控制和约束。建立健全内部市场化运作的管理制度，包括价格管理、定额管理、核算管理、计量管理、信息化管理、岗位责任、市场交易等制度。制订内部市场交易规则及核算办法，做到规则明确，流程简单，便于操作。建立仲裁制度和内部仲裁机构，对有争议的交易行为进行仲裁，保证交易公正公平。

四、企业内部市场化核算方式

内部市场化管理核算方式上实行煤矿、区队(科室)、班组、岗位个体的四级市场主体运作。

一级市场： 煤矿所辖各职能科室是本级市场主体的组成部分，负责与集团、外部单位及区队的经济往来结算。对集团下达的各项生产经营预算指标，通过全面预算方式，向各职能科室及区队分解;对各职能科室实行绩效考核，按照科室工作职责、岗位规范等确定相应绩效联责指标，实行绩效考核和费用限额考核;对区队通过经营预算方式考核并结算生产经营和成本费用指标。

二级市场：二级市场主体是采掘、运输、一通三防等生产及辅助单位。区队为本级市场主体，与上级单位、其他区队及所辖班组形成本级市场。二级市场中以区队、科室为核算单元，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按市场价格目录核算收入，并通过各自的经营考核发生供求结算关系。

三级市场：班组与区队、其他班组及下属岗位形成本级市场。班组间按照提供的产品和服务质量、数量状况，根据内部市场价格进行交易结算。班组通过对生产经营和成本费用指标的分解确定考核预算指标，下达到各岗位，主要考核岗位工作完成质量、数量及其可相对控制使用的成本费用指标，按照完成情况，联责考核班组长。

四级市场。依据计分标准，强化自我绩效管理，体现岗位价值，实现岗位货币化，形成“人人都是经营者，岗位都是利润源”的经营机制。

五、企业内部市场管理支撑体系

为保障内部市场化管理的顺利实施，必须完善定额、价格、计量、核算结算管理等体系。

(一)定额管理体系。把定额作为内部市场化管理的源头，在优化流程和明确标准工序的基础上，充分考虑技术先进性和经济节约性，确定劳动、物料消耗、服务等定额标准，建立全覆盖、动态控制的定额管理体系。

(二)价格管理体系。采用“先进对标”、“零基预算”等方法制定内部结算价格。依据历史资料、生产现场实际，以劳动及各类消耗定额为基础，以内部工资单价、材料(工序)消耗额度、设备租赁、修理、运输单价等构成的内部市场价格体系，力求准确、全面、合理。并适时修订和增删价格，使之趋于合理。

(三)计量管理体系。完善计量手段，统一计量标准，做到对各级市场主体的水、电、暖、料和接受服务等均有量可计。

(四)核算、结算管理体系。按照会计核算原则，制定核算流程，设立各级核算点，设置核算科目，科学核定交易量，采用直接、辅助链式结算和单位工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，构建以市场主体为价值节点的结算体系。

六、做好内部市场化管理基础工作

内部市场化管理领导小组组织协调指导开展工作，强化实施行政、价格、工资总额等的宏观调控;加强监督，定期考核，及时兑现奖罚，严格执行考核奖罚政策。

[1]韦裕明，《市场机制和竞争方略》北京出版社1994年

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