进入新世纪以来,随着我国市场经济水平的迅速提升,我国的各行各业都取得了非常快速的发展,而在工程项目准备以及施工的过程中,其中最重要的一个环节就是工程项目的管理工作。下面是小编为大家整理的工程管理类毕业论文，供大家参考。

工程管理类毕业论文范文一：国际建筑工程项目管理论文

1国际建筑工程项目管理模式现状

国际工程项目的实施期都很长，项目规模巨大，施工复杂，对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多，例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现，国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式，其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确，管理简洁有效，工作流程明确。充分发挥市场机制作用，管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程，建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构，明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式，充分完善我国项目法人负责制度，并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验，大力发展项目管理公司，集成建筑规划、建筑设计、项目监理等核心业务，努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。

2建筑工程项目管理模式分析

每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:

2.1项目特点

要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。

2.2计价方式特点

工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。

2.3建设单位的特点

采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。

3建筑工程项目管理模式的选择

很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。

3.1施工PMC管理模式

现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。

3.2PMC管理模式实施要点

在传统项目管理模式的影响下，我国建筑行业被分成了工程设计与工程施工两个领域，由设计单位完成设计任务，施工单位完成施工阶段任务，两者工作相对单一，没有关联性。这造成了即使建设单位在工程建设初期有详细的项目管理计划，在实施阶段也很难实行，究其原因是我国目前缺少能够实现独立完成从工程设计到建设施工各阶段的优秀建设企业，所以PMC管理模式下企业应注意以下要点:PMC承包商应注重提高从工程设计到项目施工等阶段统一管理的能力，实际上这种PMC管理模式下，项目由两个阶段组成，即前期(FEL)阶段和实施(EPC)阶段，两个阶段中PMC代表建设单位负责工程项目的全部管理和相关协调工作。处理不好就会出问题，比如说目前经常出现的设计图纸缺陷的问题，有时还会出现各专业(水、电、暖、安装等)之间相互矛盾的地方。如不是采取PMC管理模式，设计单位可能为了片面的节省建设成本而在结构设计时不注意设计规范的要求，人为降低安全系数，对项目结构安全造成隐患，这些问题往往在施工阶段集中出现，对施工造成严重的干扰。要严格控制PMC模式在分包与转包过程中的规范化操作，不然可能对工程质量造成较大影响。工程实践中，部分总承包中标企业既没有设计资质也没有施工资质，而是将项目全部或部分违法肢解分包给其他单位，这种分包行为既违法又使得项目实施存在巨大风险。

工程管理类毕业论文范文二：工程监理工程项目管理论文

1非工程项目管理的工作职责

工程项目管理的工作职责是，首先项目管理企业要接受项目业主的委托，然后要了解项目的具体要求，然后根据项目具体的需求制定出相应的管理计划，从而可以对工程项目建设中代替业主行使对其全过程或若干阶段的管理和服务的权利。这其中主要包括以下几个方面：

1)制订计划

由于工程项目的管理工作十分复杂，造成复杂的原因主要是因为建筑项目在工程建设过程中变化太大，所以收集相应信息，汇总并制定一份完整的工作计划是一项十分艰巨的任务，而且即使计划制定完后还要根据现场的变化情况，实时、有效地调整计划，以便实现原定的目标。

2)阶段性任务目标划分

要控制好项目建设的阶段性，主要是要分解最初一级的单位和个人。确定工作的范围、目标以及标准。收集分发出去的每项任务的完成情况和相应的信息，通过不断的总结、分析、调整和控制，最终以保证实现目标。

3)进度管理

工程项目建设中最主要的就是进度管理，因为这关系到项目的完成时间，所以要从项目之初就紧紧跟进建设进度，要确认每个过程所需要的时间，以便能更好地控制项目的实施进度。

4)费用管理

费用管理主要就是通过预算的控制过程防止工程费用超出预算范围。根据最初制定的需求计划，要制定出一份详细的资金的使用规划，并且资金的使用是要明确到个人的。这样做的目的是为了控制整体工程项目的预算，通过控制设计变更还能达到投资控制的目标。

5)质量管理

质量管理的目的是为了确保工程项目的质量，这其中包括工程项目的技术知识水平，总体工程项目的完成进展情况，目的是为了提高整体工程项目的质量标准，要根据实际情况具体分析出整体项目的质量目标，最大限度的消除不满意情况的发生。

6)人力资源的管理

发挥人员的积极性，有效地利用人力资源。通过日常表现分析出每个人的角色定位，最大限度的开发出个人的技能，努力培养员工的进取心。

7)信息管理

信息管理的目的是处理项目的相关信息，其中包括采集、发布、储存信息，这么做的原因是由于信息是工程建设中唯一快速的联络方式，所以信息管理还要极度的引起重视。

8)采购管理

采购管理的目的是购买工程所需要的物资。一般工程项目所需要的物资大多都是多个品种、使用量大的情况，如果采购管理处理的不当，就会影响到整个建筑项目的实现，所以必须加强采购工作管理。为了保证项目的如期完成，作为采购管理的首先任务就是要决定何时买何物，然后便可以开始咨询价格、公开招标、和相关企业签订合同等等。

9)风险管理

所谓风险是工程项目都会遇到的问题，那么作为一个管理机构首先就要懂得如何识别这个风险，还有就是要懂得如何分析和应对风险，这样才能在风险出现之时把损失降到最小。项目管理公司工作范围很广，他们可参与很多的管理工作，比如：最初的传统模式的管理，所谓传统模式是指招标代理来做为管理工作者。EPC(设计辕采购辕施工)模式，即交钥匙模式，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作。建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理，主要职责是对整个工程项目的设计、采购、施工进行管理。项目管理公司可承担的工程项目的整个周期中各阶段的管理工作：项目前期策划阶段(制订计划)：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括招标模式、采购方式和安排工作进程计划等);项目准备阶段(更改最初计划)：协助完成好项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等);项目具体实施阶段，在这个阶段中管理人员要实时关注项目的进度以及现场的变化，只有这样才能保证项目按时如期安全的交付;项目投产后阶段：项目竣工和检验。综上所述，项目管理需要的是具有高水平的和多方面经验的人才，一个好的项目管理公司几乎可以承担一个项目周期全过程中所有有需要的管理工作。所以项目管理公司对于人才的要求是极高的，只有综合素质强的人才能做好项目管理这个富有挑战的工作。

2目前工程监理存在的问题及解决方案

随着社会主义经济的不断发展，国家针对原来的建设管理的模式进行了修改，因而才开始了推行工程监理的制度。适应整个国际市场的需求是实施工程监理制度的原意，但就我国当前的国情来看，在这种经济的大环境下，我国的工程监理是不可能得到项目法人的许可去查看项目的任何资料的。可是国家的相关法律又有着明确的规定，那就是工程建设中必须要有工程监理的存在，但是，实际情况是在工程项目建设的全过程中监理公司来进行的只有质量管理。所以现在我国建筑市场的情况和最初的初衷完全是背道而驰的。再有监理公司自身也存在着许许多多的问题，这些问题主要表现在：

1)工程监理公司自身不具备承担工程项目监理的条件

放眼望去目前建筑市场上工程监理企业形式各异，良莠不齐。正因为此类项目监理公司在社会上给业主造成了许多的不良影响，所以才会使大多数业主并不相信监理公司。问题进一步恶化，造成的结果是，当下的建筑项目凡是大型，业主方会自己找到一个负责监理的公司来监理工程的进度计划。

2)工程监理企业中员工的知识水平普遍较低

缺乏高素质的管理型人才。因此很难形成具有核心竞争力的项目监理企业。解决上述所说的问题，可以再做好以下几个方面。

(l)工程监理公司必须努力提高自身员工的水平

这样才能提高本公司的核心竞争力，如人才建设：公司应制定一份中长期的关于人力资源的计划———一方面下决心培育本公司现有人才，依照人才的复合型、外向型和开拓型要求，着重培养员工的执行能力和业务水平。另一方面，要注意在人才不流失的情况下从外面多引进人才，首先要招募那些既懂管理又有业务经验的人才，还要引进一些有工程承包经验的且外语水平较高的人才。

(2)努力提高自己公司在社会中的影响力

比如投资慈善或是支持当地建设，这样做可以提高工程监理公司在人民群众心中的地位，以便可以让更多的业主相信。

(3)在具体施工情况下

业主并不一定懂得建筑相关的专业知识，为了保证工程项目能够保质保量地完成，业主通常通过监理单位来维护自身的权益。因此监理单位有义务向业主介绍监理单位的工作内容，定期汇报监理工作的实施情况。监理单位作为维护建筑施工正常运行的机构，他的存在是必要的。监理企业不能坐等招标而是要主动去开拓监理市场，因为业主方可能常常会因为提不出项目监理招标的内容，而忽略了监理企业存在的必要性，所以要主动出击，以便更好的发展。

3项目监理和工程项目管理的关系

首先说说当下工程监理和工程项目管理的区别，工程监理是属于具有监督职能的岗位，严格地说他不代表任何供求双方任何一方的利益。而所谓的工程项目管理的工作却是代表了业主一方的利益，而且主要是按照合同和法律对整个工程项目进行相应的管理工作。其实，在近几年里有些监理公司，已经承担了管理工程项目的职能，虽然只是部分工程项目，但事实上这部分也是基本上局限于“三控、二管、一协调”的范围内，而且大部分是被施工队伍掌握的，所以他们都未进入到工程项目的前期设计和采购范围的管理工作。但是现在的工程项目管理企业是很有发展前景的，因为这个行业是与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司的热浪。目前项目管理公司的出身逐渐多元化，可能是由咨询机构、设计勘察单位、施工企业或者一些相关的高校组建而成。由于出身不一样，在项目管理的过程中对相关知识的运用也不一样。每一个项目既相互联系，又有一定程度上的区别。作为工程项目的管理人员，最基本的要求就是要注意这次的项目是如何同其他的项目产生协调关系的。只有准确的定位，抓住时机，结合我国正在蓬勃发展的建筑市场，工程监理企业才会慢慢一步步的壮大，并且最终将发展成为有能力参与国际竞争的工程项目管理公司，这才是终极目标。作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的工程监理公司要广的多，虽然就当前的国情来看，目前我国的建筑市场上业主将工程项目的全部或大部分管理工作交由项目管理公司的可能性很小，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。

4结语

虽然工程监理企业距专项工程项目管理企业还有一定的距离和难度，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，工程监理必须要加强自身建设，势必要向项目管理企业转型。除此之外为了满足业主方在同一付出后获得最大利益，工程监理趋向项目管理方向也是必然趋势，只有这样才能完善我国的建筑市场，才能使我国的建筑行业和世界的建筑行业相接轨。

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