财务管理指的是企业在生产运营过程中所采用的成本和费用管理措施和策略，下面是小编为大家精心推荐的房地产财务管理论文，希望能够对您有所帮助。

房地产财务管理论文篇一

房地产财务成本管理问题探讨

一、我国房地产企业成本管理的现状

房地产企业的成本，一般是指开发一个完整的项目发生的全部成本，这个成本过程包括项目开发之前的可行性研究、设计策划、项目开发、完工销售和售后服务等过程。每个过程所产生的成本不尽相同，管理控制的方法也不一样，但是目前我国房地产企业对项目开发过程中成本的管理比较粗糙，普遍存在以下两个方面的问题：一是成本管理思路不清晰，缺乏先进、完整的成本管理体系，习惯于先做完、后结算的经验型管理，缺乏事前管理、事中控制和事后评估;二是成本管理的内容不全面，只关注某一部分的成本控制，如合同控制进度款的支付，而忽略了如规划设计等其他方面，没有进行全面的成本控制。

二、房地产企业成本管理

针对以上问题，笔者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路，分析各阶段中成本管理存在的问题，为房地产企业的成本管理提供合理化建议，以供房地产企业参考。

事前控制：全面预算管理

前期整体策划阶段是财务成本管理控制最关键的环节，如果开发产品设计不合理，开发产品成本注定会高，要想在施工以后再大幅度地降低成本，相对比较困难，同时在这一阶段就要预算并确定企业的目标成本，才能对今后的成本进行很好的管控。因此房地产开发企业必须从开发产品的前期整体策划阶段开始，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，在保证项目质量的前提下，力争企业利润最大化，各部门把费用预算做精作细，预算作为各部门的工作业绩考核指标。

房地产企业成本控制的科学手段即预算管理。房地产企业应该根据自身的特点，制定适合本企业的全面预算管理制度。全面预算管理，就是指在一个房地产项目开发的整个过程中，以现金流预算为基础，以直接构成项目成本的工程成本预算为核心，以工程进度为节点，对项目开发全过程的各个成本进行预算控制，具体包括工程成本预算、期间费用预算、开发现金流预算、经营成果预算等等。

而在目前，大多数房地产企业预算管理由于全员预算管理意识薄弱，缺乏完整的全面预算标准以及合理的预算数据，导致预算实施效果不佳，没有发挥全面预算的事前控制作用。为解决好以上问题，须注意以下方面：

(1)全面预算，全员参与。编制预算必须自上而下、自下而上、上下结合。具体说来，预算编制必须由企业的管理层制定出总目标，然后将目标逐一分解到各部门，各部门的人员则在分解后的预算目标的引导下，编制各种预算草案，再将草案报上级审核。在这个审核的过程中，就涉及到预算的反馈、修改，上下级之间的相互交流和沟通，直至形成最终预算，经最高决策者审批后，成为正式预算，下达各部门执行。这样制定出来的预算才会尽可能合理，并且具有一定的强制执行力。

(2)全周期预算，年月分解。由于房地产项目的开发周期长，而预算是以项目为单位编制，因此，全面预算必须是涵盖整个项目周期的预算。首先编制项目整个开发期的预算，再将预算按照对开发进度和付款结算方式的要求，在开发周期进行年度、月度的分解，将预算责任落实到各个部门。

(3)实际执行严格按照预算进行控制。编制预算的直接目的是为了在实际执行时有可以参考的控制标准，在编制了合理的预算标准之后，实际执行时就得严格按照预算来进行控制，否则预算的实施效果就必然大打折扣。在实际执行时，必须注意两点：①合同管控。在签订合同时，先要与工程预算的该类费用预算额度相对比，在预算范围内的，可以签订，超过预算范围内的，必须向上级领导汇报，由领导决定签或不签或者增加相应的预算;②付款审批。在审批付款合同时，要参考已经编制好的项目开发现金流量预算计划，严格按照工程进度来支付，避免资金流的中断。

(4)建立预算分析和考核机制。事后的预算分析，也很重要，将预算数与实际发生数进行对比分析，可以为以后的预算编制提供合理的依据。将年度预算的执行结果进行分析，与相应责任人的绩效考核相挂钩，奖惩结合，可以激起责任人对预算的重视，改善预算的执行效果。

2.事中控制：全过程成本管理、按成本性态控制

编制全面预算后，在实际的项目开发开始时，就得进行全过程成本管理。根据实际情况，房地产企业的项目开发过程包括前期整体策划、购置土地、工程施工、工程竣工、完工销售等阶段，这些阶段所消耗的所有资源就构成了开发项目的全过程成本。全过程成本管理要求房地产企业在开发过程中的每一个阶段，建立全方位的、动态的成本监控。

全过程成本管理基本原则，就是对开发的每个阶段，根据不同的成本性态，对成本进行分析、管理，找出成本可以控制的空间，实现成本的有效管理和控制。根据不同项目的开发阶段，全过程成本主要包括以下几种性态：

(1)购置土地的成本管理。购置土地，是项目开发的基础。购置土地只会发生在项目开发的前期，时间跨期短，属于一次性成本，但是购置土地所花费的成本直接构成项目开发的主体，对后期的土地开发、成本的管理和整个项目的经营目标的实现也都十分重要。这部分成本的内容相对固定，主要包括土地出让金、土地契税、拆迁补偿费用、中介费、土地登记费等等。其中拆迁费用属于可控成本，应通过项目招标方式进行控制。土地购置成本主要受当地的地价影响和房价影响，并且主要依靠协议、招拍挂的方式获取，没有太多的控制空间。但在购置土地之前，企业加大人力进行充分的当地地价和房价的实地成本调研，编制合理的可承受土地成本，理性选择，可以避免过高的成本支出，减少不必要的其它土地获取费用。

(2)规划设计的成本控制。规划设计阶段的成本主要包含一些项目整体方案的设计费、 建筑施工设计费、地质勘察费、报建及其他费用等。在这个阶段需要选择具有市场 经济性的设计方案。选择经济合理的方案非常重要，因为规划方案一经选定，整个项目的后续成本组成也基本上确定，因此这个阶段也比较重要，同样要进行成本 管理，并且一定是要在规划方案设计过程中加强成本管理，以优化规划设计成本。

规划设计阶段的成本管控要做好以下 工作：①推行设计招标，多方案成本对比，选择盈利性经济性更好的方案;②加强出图前的审核工作。在出图前，由专业人士结合实地状况审核，将工程设计变更的发生尽量控制在施工之前，减小变更所花费的代价;③结合预算控制， 合同限额设计。合同设计成本应与事先编制的预算相对比，对于在此限额内满足投资要求和技术要求的设计实行奖励，对于超出此限额的设计，则可以通过多方论证、谈判，采取调整设计预算或协商报价来实现。

(3)工程施工的成本控制。随着工程施工的开始，前期准备、土建安装、基础设施、配套设施等大规模的成本陆续投入。这个阶段的成本成为继购置土地之后组成项目成本的另一大主体，多数时候其金额远远高于土地购置，因此该阶段的成本管理对整个项目而言显得尤其重要。

工程施工成本包括开发产品建筑安装，原材料及大项辅料的采购，电梯等重大设备的采购安装，水、电、煤气等基础设施安装工程等发生的可控成本。在采购环节，应以竞标的方式控制采购价格，或者利用施工单位集中采购的优势，在保证质量的前提下降低价格。在施工阶段应明确成本责任的分工与落实，由工程质量管控部门全面负责开发产品的工程质量、工期进度和目标成本管理，在保质保量按期完成开发生产任务的前提下，对目标成本降低的部分实行提成奖励。房地产开发企业还应加强现场的协调、督促和监控，提高房产开发效率和经济效益，避免减少无效管理和无效劳动;控制并审核工程进度款的支付，在办理工程价款支付过程中如发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工情况不符等异常情况，应当及时 报告，不予审核支付。按月或按季度分析各项成本费用的执行情况，及时发现并查明成本费用节约或超支的原因，采取有效的控制措施，跟踪 总结 经验教训，防止开发成本超支，降低成本费用，提高经济效益。

施工阶段成本费用的任何细微调整或失控都会影响到较大金额的成本变动。在这个阶段中，最容易出现的问题就是设计变更导致施工变更，工程签证管控不力导致施工成本超支。为解决设计变更和工程签证管控的问题，可以采用以下对策：首先，对设计变更和签证进行分类，对应不同的处理方式。在保证项目投资要求和技术要求的范围内，凡是不合理或者不必需的设计变更和工程签证就否定，不予执行。所以，此过程中的成本控制，应在控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则基础上，严格遵守分级审批和互相监督的审查原则，加强评审设计变更的必要性和工程施工变更的可行性。其次，建立工程签证管理制度。由于工程签证是工程建设中具有法律效力的活动，涉及到企业的经济效益，因此工程签证管理应引起企业足够的重视，房地产企业应该明确工程开发、造价、工程质量管理等部门和人员的职责分工，谨慎办理签证手续，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。

(4)其他间接开发成本的管理。这部分成本主要是工程人员的薪酬及福利、资本化利息等费用。资本化利息除了受项目总成本的影响之外，还受项目融资方式的影响，外部融资与内部融资的成本不同，其资本化利息的水平也会不同。间接开发成本的管理，就是要做到合理规划融资、投资，提高资金的使用效率，尽最大的可能降低资金的使用成本。

(5)市场营销和售后服务的费用管理。工程完工以后，就是市场营销和售后服务阶段。这个阶段只会产生费用，虽不影响成本，但会影响损益，对它的控制也要一并进入成本费用控制过程当中。广告宣传费用、销售人员费用等波动较大，存在一定管理控制操作空间。在这个过程中，在做好各种销售、运营的成本预算之后，房地产企业可以充分利用多种营销 网络和平台，全方位做好产品推广。其次，完善各种推广方式和机制使销售、运营成本得到良好的管理控制。

3.事后控制：成本分析评估

由于开发项目竣工验收后，不再需要工程建设成本的投入，企业应进行全面的成本管理评估。项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理，此时的管理重点在于建立成本分析的指标体系(根据企业实际需要建立，如投资回收期、全成本均价等)，分析实际成本与预算成本之间的偏差，总结成本管理的成功经验和失败教训，积累历史经验数据，供后续项目的成本管理参考借鉴，同时可以充分调动员工的积极性，发挥激励机制的作用，从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中。

三、结语

综上所述，房地产企业项目的成本管理就在一个较为清晰的思路下展开，注重事前、事中和事后的整个过程的所有各类成本的管理。在这种管理思路下，成本管理将贯穿于整个项目周期，由粗放式转为精细化，分析各阶段成本性态，分析在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点分别管理、分别控制，最大限度地降低房地产企业项目开发的总成本，提高行业成本的管理效率，增强房地产企业的市场竞争力。

房地产财务管理论文篇二

房地产财务成本管理措施浅谈

一、房地产财务成本管理的基本情况分析

财务成本管理指的是企业在生产运营过程中所采用的成本和费用管理措施和策略，财务成本管理从其工作性质上可以划分为财务成本预测、核算、控制、计划、考核、分析、决策等。房地产财务成本管理需要在财务管理中数据处理是要做好控制和核算工作，相应的财务信息处理后就主要是进行考核和分析，最终形成一个完整的财务成本管理循环链条，帮助房地产企业实现全方位的财务成本管理。而传统的房地产财务管理都是采用预算的方法进行的。财务成本管理主要目的就是最大程度上缩短预算，把成本预算额控制在指定范围内，才能更好的达到有效地提高企业经济效益。在房地产行业的运营过程中，能否提高社会竞争力，是否健康良性的发展主要的关键要素还是在与财务成本管理工作是够科学合理。因此，在房地产行业中，财务成本管理的高效性和合理性是尤为重要的。

在这个飞速发展的时代，社会经济的发展带动了房地产行业的兴起和发展。如今房地产行业已经成为了与人们生活质量和水平密切相关的行业之一。由于房价的不断升高，政府所作出的应对政策导致房价受到限制。这无疑使得房地产的财务成本管理增加了不少的难度。如今，房地产的财务成本问题已经成为了房地产提高其发展前景的重要难点之一。

二、房地产财务成本管理的存在问题

1.在财务成本管理上的重视力度不足

目前，在我国房地产行业财务管理企业中存在的普遍问题就是大多数房地产管理者对于财务成本管理这一问题上的管理意识淡薄，未引起重视。虽然部分房地产商在对于建筑设计阶段的财务成本还有所管理和监控，但是实际工作并没有落实好。而且在对于实际实施和项目施工时的财务成本控制基本上都是会忽视或放任不管。例如有些企业会认为设备和材料方面上的财务成本管理才是项目中的关键，把其当成财务成本的重点，而忽略了财务成本管理的全面性原则，忽视了其他因素的重要性。这些情况都会致使房地产企业的财务管理工作受到多种因素的限制。当前的房地产商在进行成本预测和决策都没有实际数据佐证也没有科学有效地指导，也都是房地产企业管理者在财务成本管理上不重视而导致的，忽视了企业财务成本管理全面性、全方位、全要素原则。

2.财务成本管理体制不健全

财务成本体系不健全和完善是房地产企业财务成本管理中存在的重要问题，部分房地产企业管理制度、监督制度等体制不完善，在财务成本管理体制方面更是忽略其存在，最基本的财产清查制度、财务成本控制制度、财务成本考核制度等一系列体制都没有建立完善。房地产企业是建立了这些相关财务成本管理的体制，但在实际执行上也没有认真遵守其制度执行，这样会导致财务成本管理工作的失误甚至是失真，造成一系列不良现象。

由于我国的房地产行业还是处于发展阶段，所以主要的管理经验都是借鉴国外或总结自身的。导致大部分企业还是沿用传统的管理模式。因此，在这方面而言，也是房地产行业财务管理体系不健全的原因之一。还有一点则是由于企业管理岗位不合理，职责不明确，科学度低。奖罚力度不足，无法调动起员工工作的积极性也影响了成本工作管理者的积极性。一定程度上降低了企业的市场竞争力。

3.存在建筑工程预结算管理不足

工程预结算会直接影响到房地产财务成本管理工作，房地产财务成本管理存在着问题也是由于建筑工程预结算管理上存在不足。因为首先，我国大多数房地产企业都是沿用传统的换算法，这种方法已经不能保证工程预结算的真实性和准确性。运用这种方法还会导致工程的预结算定额不能及时更新，容易出现较多的计算繁琐问题。第二，工程预决算在工程项目上不能实现对设计、施工及建设等单位之间的统一管理和适当的沟通。最后，在这个阶段上容易出现造价想象，对于一些不法人员会利用职能提高有关项目的预算，造成工程质量下降。尤其是对于国家的投资项目上，在项目预算金额上进行造假的人员会更加多，进而使得社会上出现许多豆腐渣工程。

三、对于房地产财务成本管理上的相关应对政策

1.完善财务成本管理体制

房地产企业财务成本管理存在问题的根本原因之一就是在于房地产企业的财务成本管理体制不完善，因此完善财务成本管理体制是非常必要的。完善财务成本管理体制，首要应将现代社会中科学有效的管理方法运用到房地产行业的财务成本管理中，特别要注意的是我们要从全局的角度出发，在管理体制中要坚持管理对象、管理方法和管理内容的全面性。在房地产财务成本管理上，无论是执行者还是财务人员，都应在管理过程中保持一定的积极性。健全财务成本管理体制，按照企业财务管理的相关法律法规，设置合理的财务管理机构、制定合理的财务工作秩序、设立专业的财务成本管理人员。制定和完善企业财务成本管理体制，使得企业内部财务人员有章可依，使财务管理工作更加规范化、制度化。健全企业财务成本管理体制，明确财务管理人员的职责，并将相关的工作人员互相分工，相互制约，从而保证财务管理工作的有秩序进行。因此要强化房地产财务成本管理措施首要的是健全和完善财务成本管理体制。

2.增强财务成本管理意识

要想解决房地产财务成本管理的问题，除了完善财务成本管理体系外还要增强房地产企业商的财务成本管理意识。由于大多数房地产企业对于财务成本均缺乏管理意识，在建筑工程上也仅限于对建筑设计阶段的成本有所管理，致使施工、建设等方面的财务成本相对混乱。领导班子的管理意识决定了整个房地产企业的发展，因此，要进行房地产企业财务成本管理就应该充分认识到财务成本管理对房地产企业的重要性。随着经济的发展，企业的管理部门应针对财务成本中的物质成本和非物质成本分开进行管理，拓展成本内容，进而更好地实现对于财务成本上的管理目标。除了要加强领导班子的财务成本管理意识外，财务人员也应增强这一方面的意识。尤其是在处理关于国家的投资项目上，财务人员应该遵守工作准则，有良好的职业道德，不能为了从中谋取私利就在项目预算金额上造假，导致建筑工程质量下降，从而使得社会上出现豆腐渣工程。

3.注重风险成本管理

在房地产企业实施财务成本管理要注重风险成本管理，其一重要的原因是房地产行业是一个高投资、高风险的行业，高风险主要表现房地产市场波动非常大及国家政策不断会发生变化。因此我国的房地产企业一定要重视这些风险因素，把风险和效益相结合起来，注重风险成本管理，通过一系列相应的运营工具和渠道控制这些风险，在公司内部实施财务成本管理中一定要考虑这些风险因素，如当地政府发放优惠政策、工业园的建立、其他房地产企业的开发等，所以必须要在进行财务成本管理时要制定相应的风险防范和处理方案，在这些风险发生的时候把公司的损失降到最低。

4.建立健全的内部资金管理体系

拥有一个良好的资金管理体系是房地产企业财务成本管理中提高工作效率的原因之一。要想建立健全的资金管理体系就应该从加强资金的预算管理以及信息化管理这两方面入手。企业的财务成本管理人员对于企业内部的资金运作应清楚掌握，并将所有资金的收入和支出都纳入到预算管理中。利用网上的电子银行为基础，结合现有的信息化管理建立一个网上资金控制平台。进而健全房地产企业的内部资金管理体系。

四、结束语

作为社会经济的持续发展的基础产业，在这个市场竞争力不断加大的社会，面对着竞争力日益激烈的市场环境，房地产行业所面临的压力将会不断增加。而且由于房地产财务成本管理还存在着许多的问题和不足，导致企业在社会竞争中会失去先机。所以当房地产企业管理者拥有全面的财政成本管理意识，建立健全的管理体系时，才能更好地完善财务成本管理，才能够增强企业的市场竞争力，促使其长远发展。