如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。

随着知识与技术全球化创新和新经济时代的到来，现代 企业正面临着一种新的竞争环境---持续的变革和高度的不确定。在人力和知识资本成为企业竞争优势资源的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，最终都要靠知识型员工来实现。作为知识承载者、所有者的知识型员工是组织发展 真正永不枯竭的源泉。越来越多的企业开始关注如何更好的激励知识型员工。

二、企业对员工激励中存在的问题

当前的经济 全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80%以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60%员工会离开现有企业;超过60%的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度;而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4.

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

激励是主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境，留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题：

(一)以钱为本，重才轻德式的激励。

市场经济 使我国人变得实际，因此，企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据，孰不知一个人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。

(二)墨守成规，大锅饭式的激励。

企业一定要讲求创新，因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以要讲究激励，在激励中讲究创新。而且长期以来，我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥，员工有意见。新时代的企业，一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去，要警惕新的大锅饭现象。

(三)不授权式的激励。

充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础，对个人工作有利，对下属成长才也有利，同时整个团队才能同心协力，事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候，心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理，所以授权就是激励。

(四)期望过高式的激励。

事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的激励期望值。期望值过大，压力过大，事与愿违，业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。

(五)薪酬结构不合理满意度低。

许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。

(六)人才培养和选拔上主观随意性大。

忽视知识型员工的个人发展，职业升迁渠道单一，缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式，没有顾及员工的个人发展规划，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合。而且在人才选拔过程中主观随意性大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺乏规范化的管理。

(七)忽视了知识型员工的特性。

忽视了知识型员工的特性，不够重视他们自身价值的实现、知识的获取和提高，缺少为知识型员工提供有效的教育 和培训机会。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。然而，很多企业 不注重员工的教育培训，迫使知识型员工通过在企业间流动而学习，以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。

三、有效激励的作用

(一)调动员工的积极性

员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

(二)留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

四、有效激励应注意的问题

(一)了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点，就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好，对企业的发展 有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力，或者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好，激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

1、基础性工作必须完善

若没有科学 健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

(二)运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。

换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度，更加了解员工的需求，准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上，对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好，但最后没有落实到奖惩上，激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位，就不是成功的激励措施，之前的努力将付之东流。

(三)制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同，把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来，经理人要过一段时间就调整一次，因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善，使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求，以实现有效的激励。

(四)合理分析企业 中三类员工

1、年龄较大，收入较高。

这类员工一般是公司里的老资格员工，多是基层的小主管，生活相对比较舒适，需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一级经理的工作目标的设计，甚至参加一些很高层的决策会议。

2、追求机会者。

这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。首要需求是提高收入，因而最主要的激励因素就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一个好的激励。

3、追求发展者。

这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育 ,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制，对这类人进行最大的激励。当然，除了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

(五)确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚，也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。

(六)物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合

员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。

(七)构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国 的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配差距拉不开。所以现代 经理人一定要鼓励一部分人先富起来，使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，这样对于中间的员工也就进行了激励。

1、重视人本管理

知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。

2、培育创新文化

必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结 教训，学习新的知识。

3、激励性薪酬体系

在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学 的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

4、职业发展规划

帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”.同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育 和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。

五、企业员工激励策略

知识经济 时代下知识型员工对企业发展 有巨大作用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，走出知识型员工激励的误区。通过对上述问题和知识 型员工特点的分析，提出几点激励策略：

(一)建立科学 合理的薪酬和绩效考核体系

根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关，服务于企业战略和目标。

(二)转变管理观念，根据企业战略目标指导员工职业规划

企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间，使他们的成长需要和成就动机得以实现。 企业在为知识型员工描绘未来美好蓝图的同时还要充分了解其需求和特点，使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。 通过建立、健全企业内部提升机制，让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁，或给他们内部发展机会，让其清楚自己在企业中的发展方向，以激发其工作积极性，使其认同企业并和企业建立长期合作关系。

(三)增强管理柔性，为员工创造良好的工作环境

企业应为知识型员工提供独立工作机会，让其参与管理，以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要，从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制，包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外，企业还应树立良好公众形象，对外不断提升社会地位;对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。 建立健全有利于人际沟通的制度，拓宽企业内部沟通渠道。

(四)加强对知识型员工的教育培训，注重员工个体成长

根据马斯洛需求层次论分析，知识型员工大多有强烈的自我实现需求，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套培养计划，营造良好的学习环境，帮助知识型员工解决学习困难。同时，结合员工自身的特点，适当给予职务晋升、专业技术研究等机会，调动他们学习知识和技术的积极性和主动性，以促进其自身素质提高满足其学习发展需求。

六、如何进行有效激励

(一)坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯·彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业 发展 、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游 还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

(二)了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境;中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

(三)建立科学 的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

(四)科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

(五)建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术 .无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

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