如果说员工守则是骨骼，那么企业文化和核心价值观就是灵魂。小编把整理好的公司企业文化怎么写分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何建设企业文化?

企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化;同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。意识的形成有个过程：感应——心理——意识，那么相应的，企业文化建设也需要通过三个层次的手段得以实现：制度(被动的感应)——环境(被动的心理)——激励(主动的意识)。

企业文化怎么嵌入

作者：张晓莉

如何诠释员工守则与企业文化之关联?有人如是类比：如果说员工守则是骨骼，那么企业文化和核心价值观就是灵魂。前者归于制度层面，却难以脱离企业文化的精神引领，既有管理制度的刚性要求，又有企业文化的柔性融合。一份员工守则骨骼再清晰，没有企业文化和精神做内核，即使勉强屹立，也将难守其“则”。当下企业，要将文化之柔与守则之刚相融，至少要兼具四点。

精神引领大于制度约束

企业实践中，员工守则常不受待见、执行困难。一位企业家曾花费月余时间，专门研究解决员工上班和开会迟到这样的“小问题”，尽管该企业绝大多数员工是高素质的研发人员。可见，如何让员工主动适应并受缚于一种体制，不是单靠刚性规定就能解决的，唯有企业文化的浸润，才能化症结于无形。如果说员工守则是为规范员工行为而存在，那么，企业文化则如春风化雨般转化了员工守则之刚。

企业文化与员工守则完美融合的典范，当属《德胜员工守则》。德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称“德胜”)是一家行业领军企业。其之所以成功，盖因其触动了企业管理的三个层面，即员工层面、领导层面和系统层面。而在员工层面，最基础的就是德胜公司员工能够自觉遵守制度、甘愿接受管理。仅从德胜员工守则文本表面看，其语言生动，文字浅显，句句通俗易懂便于操作。比如第20条：“员工不得接受客户的礼品和宴请。”具体规定为：“不得接受20支以上的香烟、100克酒以上的礼品，20元以上的工作餐。”第24条规定：“员工必须讲究卫生。勤洗澡(争取每天一次)、刷牙(每天至少一次)、理发(每月至少一次)。”用具体指标告诉员工何谓“整洁”，要整洁到何种程度。除了在员工生活上做出具体规定，其工作规定更加细致：塑料螺丝和金属螺丝的不同拧法、不同墙面的油漆使用标准、小区绿化时不同害虫的不同用药等，细枝末节遍布员工守则各个角落。2013年，德胜员工守则从21条增至32条，但其风格一如既往：惜字如金，无空话、套话，能量化的量化，细化到人人皆懂。

除去员工守则本身要“接地气”，企业文化对员工思想、言行和工作产生的积极影响更是不容忽视。德胜倡导“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的企业文化，看似平常，但却准确概括了做人、做事、做企业的底线伦理。其以员工成长为内涵，以引导员工进步为落脚点，从细节上潜移默化地影响和改变员工，使其愿意遵行公司“家规”，达到守则与文化的相互吸引和融合，德胜即成功于此。

企业价值观的差异，体现在员工守则上也有所不同，对具体事件的处理方式也不同。国内某航空公司曾聘请新加坡航空公司专家为空姐们讲授礼仪课。专家问：“如果有乘客对你性骚扰怎么办?”空姐回答：“躲开他。”专家却说：“正确的答案是给他一记响亮的耳光，因为你们代表的是航空公司，个人若失去尊严，公司的形象和尊严何在?”两种回答无关对错，但却显现出两家航空公司不同的企业文化。积极正向的企业文化可以引领人性化的企业员工守则，并在员工守则中表现为最大限度地保护普通员工的合法权益，这一点毋庸置疑。

制度还需文化支撑

企业制度、规则是“铁律”，而文化与价值观则是“精气神”和“导航仪”，二者丝丝相扣，共同规范和指导员工行为。制度再好，必得有相应的文化为支撑，天长日久方能转化为一个企业共同的认知和习惯。

宝洁公司共有11万员工，他们生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。该公司的品牌信誉和号召力令人叹为观止，其强大能量来自何处?或许可以从其企业文化角度得到答案。

宝洁公司一直以“改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的”、“尊重，利益合一，聚焦战略;创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠”作为自己的文化价值观，一百多年来一以贯之。可以说，企业文化、核心价值观是宝洁公司不可触动的“天条”。为了在流程上避免个人利益与公司利益发生矛盾，公司为媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买等体系设计了一系列“规则”。其不容侵犯之权威性，有事例为证：

有一位聪明精干的女员工，入职一年就被评为“最佳天分员工”，获得公司六十万元贷款资助购房。但由于她在公司年会抽奖环节上弄虚作假，被认定为缺乏诚信，因此被公司开除。为了维护企业价值观，宝洁公司不惜舍弃一位业绩出色的员工，舍弃曾投资在她身上数额不菲的培训费用。宝洁公司冗长繁琐的管理制度和用人机制看似降低了运营效率，但却杜绝了有悖企业核心价值观事件的发生。

宝洁公司的所有岗位都有明确的工作要求和标准，员工都须严格按此执行。追根溯源，这些要求与标准皆来自于企业最高价值观。在这种强大的企业文化影响下，员工或许不清楚各项制度、规则背后的原理、用意和依据，但这并不妨碍他们朝着公司的价值观和使命愿景前行。

可以调整，但不妥协

对于企业来说，建立健全完备的制度体系是强化企业正规管理的关键。近年来，随着90后员工大批涌入职场，加之移动互联网的冲击，员工更崇尚自由、平等、开放，人们对企业管理细节的要求也有了本质的提升，传统的管理模式已无法满足现实需求。为此，许多企业都在积极寻求创新和突破。在这种大环境下，员工守则也不能再墨守成规、一成不变。

2010年，富士康发生14起员工自杀事件，造成11死3伤的悲剧，其中最大的24岁，最小的17岁，平均入职时间不足6个月。有管理专家指出，富士康“连环跳”的实质，是这些90后员工不惜以生命为代价，对军事化管理和精密控制说“NO”。富士康追求成本控制和生产效率的管理模式固然有其合理性，但却忽略了用工主体的转变。对于90后员工而言，他们需要的是对话而不是被控制，因此企业必须调整经营理念和工作方式。

健全完备的员工守则能够让员工清晰地知晓个人的职责权限、责任边沿，但如何针对90后员工特点制定出适合的制度规范，这既是一道难题，又是企业无法回避的基础工作。一家企业人力资源专员张先生认为，员工守则是刚性的，不论员工处于何种年龄段，都应该严格遵守，不能因为代际差异而区别对待。包括员工守则在内的各项“家规”应该与时俱进地做出调整，但这种调整绝不意味着妥协。他建议，可以对90后员工多进行培训，让他们在认同企业文化的前提下去接纳企业的规章制度，更快地与企业融合。

某制造业企业人力资源总监李先生则认为，企业应创造适合新生代员工需求和个性的人文环境，倡导包容的企业文化，最大限度地实现对90后员工的有效吸引，在员工守则上多采用他们能够接受的语言和方式，避免传统说教，以期实现员工守则的最佳效果。

90后喜欢伙伴式的沟通方式，他们主张的“我喜欢”，是“我要做”，而不是“让我做”。因此，90后所能适应的企业文化，正在冲击着管理者的传统思维，企业应该探索新的有效途径。如美国微软公司就实行弹性工作制：不要求员工朝九晚五，只要完成上级交办的研发项目即可。宽松的风格、人性化的员工守则更贴近90后员工，能达到事半功倍的效果。

东方哲学讲求“阴阳和合”，“阳”凸显刚性，“阴”重视调和共鸣，恰如员工守则与企业文化，二者互为表里，相互交融，由此推动企业沿着健康轨道不断前行。

小公司企业文化

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

新公司、中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在，更简单。

第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。一般中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范，在对员工的社会待遇上足够没有“到位”，因此，中小企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对你的企业一定程度上形成“归属感”。(公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”，这不是老板的恩赐，是本企业发展的必然，你们一旦进入我的(我们)的企业就具有天然的安全感)老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。

第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。 第四，制度管人。中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度?或者，仅是涉及其中某一两项而已，而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一，甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。现在越来越多的中小企业采用期权奖励制度，把经理人和所有人紧紧的联系在一起。而且仅是建立了制度还不够要严格执行，奖惩兑现，切忌不要怕麻烦。如果制度还没有完全建立起来就引进经理人，可能会出现严重的问题，还不如用家族更能取得效益，1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上;2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉，并被拘留8个月之久才被取保候审。

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

过程很辛苦，但也很享受，痛并快乐着。

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