在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天,在竞争越来越激烈的市场环境下,提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。下面是小编为大家整理的有关项目管理论文，供大家参考。

有关项目管理论文范文一：项目管理标准化应用

一、项目管理标准化的基本要求和做法

从项目建设的基本要求和实施效果出发，在本中心原有制度基础上，吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验，把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求，统一到相应的管理标准之中，用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程，摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确，标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求，确保了项目建设的有序进行。

1.细化决策管理

在《项目建设管理规定》中特别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如，在项目提出与决策阶段，强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理，实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求，严格按照上述规定的权限和程序，对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段，应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查，通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足，在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整，以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。

2.明确各个参与部门职责

对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所(室)，按照分工承担的相应职责、权限和工作任务，作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所(室)参与时，将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求，作了明确规定，避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。

3.项目各阶段的制度细化

对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定，提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求，从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化(例如原材料或某品牌设备采购遇到困难，影响项目的质量与进度)而出现施工现场采取必要的变更等情况，《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分，作出了许多具体的规定，避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所(室)交接，原来条款不够完善，规定不够明确细致，现在增加了《项目内部交接验收实施细则》，做到了验收要求具体、明确，分工细致。交接环节更是从专业所(室)接手后能立即投入新项目的操作运行出发，既规定了非常实在的工作流程，也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录，避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。

4.建立后评估制度

对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定，为以后项目获取更多的经验与教训，提供了详实的资料，为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃，为获取较好的经济效益提供良好条件。

二、成果

《项目建设管理规定》出台以后，较好地解决了各专业所(室)参与项目建设工作存在时间滞后、参与深度与力度不到位的问题，实施动态的跟踪控制，确保了项目的保质按时完成，也为项目完成交接后，新检测(试验)能力投入运行打下了良好的基础。理顺了项目管理各个方面的管理关系，建立了清晰的项目管理组织架构层次，不仅明确了项目经理(负责人)的总职责、权限，也对各职能部门作出了职能分工，对参与项目的所有技术、管理人员应承担的工作、互相衔接接口都有清晰的说明，克服了管理缺失、盲区与漏洞。调动了所有参与项目建设的员工的积极性，提高了管理效率、工作效率，整个团队工作心情舒畅。提高了先期总体策划和计划进度的严谨性与合理性。由于加强了对此的评审审查，即加强了对各合作单位先期上报资料、数据的审查，并对本中心综合协调后形成的总体策划和计划进度进行了评审审查，通过后才能实施，故减少了实施过程中不必要的变更、返工等情况，提高了项目实施的执行力，避免了不必要的损失和浪费，提高了项目的经济性。项目管理标准化统一了项目建设各个阶段的工作程序、目标要求，增强了全员职工的管理意识、标准意识，提高了员工的综合素质，也对提高项目建设的质量起到了积极的作用。原来有相当一部分项目建设的工作进度需要延迟的情况得到了彻底改变，现在绝大部分项目能保质按时完成，对本中心检测(试验)能力的快速提升起到了极大的作用，提高了本中心在汽车检测市场中的竞争能力。今后，本中心还将在部门和员工绩效考核管理等方面从比较基础的制度管理向标准化管理过渡，为进一步健全企业标准体系，促进本中心为汽车工业的发展作出更大的贡献。

有关项目管理论文范文二：企业项目管理激励机制分析

一、项目管理中激励机制的正确运用

1.做到尊重与理解。

一个人在工作中能否的到应有的尊重与理解直接关系到其对企业所具有的忠诚度的高低。每个人都具有差异性，项目管理者应该充分的尊重与理解同事以及下属的这种差异，只有在此基础上，才能进行激励机制，否则员工将难以接受所谓的激励。任何一个项目，决策人员虽然具有相应的决策权利，但是很多实际问题都是一线员工更加了解，尤其是一线技术员工，所以项目管理者必须广泛的听取一线员工的意见以及建议，求同存异，以便克服自我见识的局限。同时，也能够给予更多的优秀员工发挥实力的机会，使其主人翁意识更加的浓厚，最为关键的是能够提高整个项目的团队的凝聚力，使得整个项目团队更具核心竞争力。

2.注重分配机制的构建。

良好分配机制的构建既能够反映出员工的能力，同时也能够反映出员工的上升空间。工资作为员工最基本的劳动所得，主要是为了维护员工的日常生活，却难以满足员工进行更高生活的追求，所以分配机制的构建成为必然的选择。但是如何在项目管理中进行公平合理的分配一直以来都是重点讨论的话题。分配过高，则整个项目成本就会加大，利益率也就会相应的降低，但是如果员工的报酬不足，又无法充分的调动员工生产积极性，所以项目管理者务必要论功行赏，按劳分配，以此起到激励的效果。在管理中，项目管理者如果将人才与普通的员工放在一个分配等级上，势必会引起人才的不满，同时也不能发挥人才的作用，所以项目管理者要时刻的学习，努力将分配机制建立得越加完善。

3.为优秀的人才提供机会，肯定员工所做出的成绩。

优秀的人才往往关注的并不是资金待遇，而是工作机会，项目管理者应该为优秀人才提供更多的富有挑战性的工作机会，这样优秀员工会得到成就感以及满足感，也就愿意继续留下来完成项目。作为普通的项目员工，虽然在能力上可能与优秀的人才无法相比，但是却不能因此抹杀其为项目所做出的努力，所以项目管理者在给予优秀员工更多机会的同时，也需要肯定普通员工的成绩，这样员工才具有归属感，继续为项目的完成为努力。

4.以真心换真情。

项目管理者与员工虽然是上下级的关系，但是人格上却是平等的，所以管理者在对待员工时，切忌趾高气昂，要用真心换取员工的真情。管理者要与员工时常进行情感上的交流，营造和谐友好的氛围，这样员工在工作中才会感到舒心。基于此，学会情感交流沟通是项目管理者必须要掌握的一项技能。正如上述所说，管理者与员工人格上是平等的，管理者虽然对项目具有决策权，但是在进行人际交流沟通时，这应该是人与人之间的一种自觉行为，而管理者如果将这种自觉行为看作是施舍，有些情况下，只是为了达到某项目的，而不得不这样做，这只会使以情激励的方式变得虚伪，毫无情可言。项目管理者以情激励的方式，是一种长期的投资过程，而并不是只有事情到来之时，才会去做，员工有困难时，能够真诚的帮助其解决，只有如此，当管理者遇到困难时，员工才会义不容辞的去帮助管理者渡过难关。需要加以说明的是，有很多项目管理者并不懂得何为以情激励，经常是“以钱买情”或者是以权谋私，这种错误的理解方式，既不能激励员工，还会影响员工的团结，项目管理中极其容易出现“派系”纷争，影响整个项目的正常进展。因此，项目管理者势必要真正的做出表率，真正的从情这个角度来管理各个员工，充分的发挥以情激励的作用。

5.要留有一定的余地。

项目管理者在进行项目投资时，应该具有一定的风险意识，因为项目的成败，不仅事关项目管理者自己的利益，同时也关系到所以参与项目的员工的利益，所以项目管理者在进行项目决策时，务必要留有一定的余地。在此基础以上，管理者要向员工讲清厉害关系，因为员工具有知情权，不能在员工毫无知情的情况下，进行风险性极高的项目投资。这实际上，这也是对员工的一种尊重，否则如果投资失败，员工将很难再相信管理者，也就不可能再于其共同完成其他的项目。

二、结语

综上所述，项目管理中需要激励机制，而激励机制是一种长效机制，其重点体现的是激励。为了能够使激励机制公平、合理和有效，最为简单的方法就是按照劳动能力和劳动成果进行分配，在物质奖励的同时，还需要进行精神奖励，而对于优秀人才则需要给予更多富有挑战性工作的奖励。

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