权力是一种广泛存在的社会现象，是政治学、国际关系与国际政治学的核心概念。社会学认为，权力是指产生某种特定事件的能力或潜力;许多心理学家视权力为人们行动和互相作用中的一个重要的基本的动机，下面小编给大家介绍领导者的权力运营是怎样的?

领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此;权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的;管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术;

管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术。领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。

领导者的权力运营：领导抑制权力反而更易使下属实现目标

美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢?

大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。

例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段，第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来管，当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗?但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小帐目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。

第二阶段是主动让出总裁位置，我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户，我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要，于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，哪一个符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。

第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。

授权常见有4种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案，并自行创造所需的一切条件，能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。

同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合理控权显得尤为重要，以下是几点授权的原则：

⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。

⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性，挖掘其业务潜能，企业家应做到用人不疑，疑人不用。

⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。

⑷逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此空耗时间。

⑸授中有控原则。授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。

⑹宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。

除此之外，授权还有一个重要原则，就是企业家工作方式是做选择题，下属的工作方式是出选择题，并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和思维内容、方式，决定了他们不善于问答题，而愿意做选择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性，又提高了工作效率，使企业的智力资源整合优化能力完善了。

例如某企业总经理这方面的经历，通过一件事情，使他学会了做选择题。一天，营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告，自己解决不了，请示总经理怎么办，可他因公务忙，这份材料放了近一个月也没顾上看，直到营销经理第三次催问时，他才对营销经理说：“我可能腾不出时间，你自己分析一下，拿出个方案给我。”结果第二天问题就解决了。

从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类时本来就该自己做的事，另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决办法再来汇报。

领导者的权力运营： 用人是高效率运营权力的有力体现

领导者为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。

管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，他是领导八大艺术中最重要的一项。

人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切;没有人、不善用人，企业就会失去一切。毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过：“我管理海尔，就是用好人和拿主意”， 通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。

综观企业的成败，绝大多数起因源自用人方面，如在周和毅的《领导艺术：用人有八忌 管理亦有道》一文中，对用人过程中存在的问题做了概括：

一忌任人唯亲。用人不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。其表现形式大致有三：一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我，就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风，造成干部队伍素质下降。

二忌用非所长。让学哲学的去烧锅炉，让学机械的去搞财务……凡此种种，不一而足。面对如此安排，你不服还不行，否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所长”，是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明，一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作，其才能将有30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。

三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。事必躬亲，工作必然不分重点，理不清头绪，抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。如此用人不信，实属领导之大忌。

四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下排次序。这样，一是阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。

五忌求全责备。不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有某些才干的人。他们认为，选用人才首先要看被选者有无性格缺陷，是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选;要么埋怨单位内部无满意的人才，空叹人才难求。

六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川，有容乃大;壁立千仞，无欲则刚。”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超过自己的人，更是欲置之死地而后快。作为领导，只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。

七忌怕担风险。在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲!

八忌忽视组合。某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力;多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。

领导者的权力运营是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。