渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。下面小编给大家讲下渠道控制的有效性。

渠道控制的有效性：渠道控制力的大小

渠道控制力就是企业运行和管理渠道的能力。它在很大程度上，取决于企业对渠道的运行有多大的话语权和自由支配的能力。如果企业能对渠道进行随心所欲的各个环节和力量，那么，它就具有很强的控制力，反之，则控制力呈递减趋势。从某种意义上来说，企业对渠道的控制力如何，取决于渠道对他们的忠诚程度。忠诚度越高，控制力也就越高。因此。企业渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。同时，渠道控制力有包括渠道链条的整体控制能力和渠道客户忠诚度的控制能力两个方面。研究表明，渠道的忠诚度主要来自渠道链中各个客户通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。而在现代市场条件下，渠道利益的分配及保障体系始终存在着巨大的不确定性，因此，不同层次渠道的客户的忠诚度越低。控制力也越为低下，从而不仅影响到企业市场占有率和扩张速度，而且常常不可避免地导致核心渠道以及层次渠道之间发生业务和利益上的冲突于内耗，进而消弱和影响渠道控制有效性。

渠道控制的有效性：渠道控制的效果

渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企业通过渠道销售产品和服务的出货能力。它可以从数量和质量上反映渠道的投入产出效果，并通过渠道的市场覆盖率、渠道服务能力、维护成本和影响力等指标来描绘和分析。从而对渠道的效果进行优势和劣势的系统评估。渠道控制的效果与产品的细分市场高度相关。不同企业的渠道建设、控制模式只有与其产品的细分市场的特点相对应匹配，才能从结构上保证所构建渠道链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。一般而言，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖所有的细分市场。不同控制模式和渠道构成，其控制效果是不同的。

此外，渠道构成中的客户素质、模式、实力、服务和管理等基本要素决定着渠道控制的效果水平，和质量。只有拥有可控的优质渠道资源并提高渠道控制质量，才能构建起有效的营销链并产生强大的分销力。提高渠道控制效果的基本原则就是要以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个渠道价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，是产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，是企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境。实际上，通过渠道增值服务的提供，使渠道链条各环节的利益提高，必然增强渠道控制的稳定性和协同性。如某饲料企业在发展原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料渠道客户。企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益。从而提升了产品市场份额和用户的忠诚度。

渠道控制的有效性：道控制的效率

渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程运作效率。在现实的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。渠道流程运行效率的高低。除取决于渠道的结构、功能以及市场容量、需求、产品特性和地理等其它环境因素的影响外，还受到渠道控制模式本身及控制模式的影响。现在分销理论普遍强调，渠道设计中应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。如考虑在区域传统商业集散地设立总代理。利用业已存在的商流联系。直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中地专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般渠道客户(无须增加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化，同时减少渠道冲突。调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。

为了提升渠道控制的效率，必须注意渠道链条各环节的协同分工。这一方面是同一企业内部在使用不同类型的渠道覆盖相应细分市场的渠道进行合理分工外，另一方面还指渠道链各环节成员间的优势互补和资源共享，有效地获得系统协同效率。即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势。承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能：各零销终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。实际上，渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求企业渠道价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其它物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的渠道价值链。在此基础上，企业利用自身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。