企业战略管理既是企业管理中的重要组成部分,又是一个实用性和可操作性极强的研究课题。下面是小编为大家整理的关于企业战略管理论文，供大家参考。

关于企业战略管理论文范文一：企业战略管理的制度基础观综述

内容摘要：本文首先提出制度理论来解释企业战略管理的过程问题，接着讨论了在战略研究领域内有重大影响的组织社会学制度理论，并综述了三个重要的研究主题，即制度的三个维度、同构化、合法性。然后通过对相关文献的分析，总结了组织社会学制度理论的主要研究方法，最后提出了未来的研究方向。

关键词：战略管理 制度理论 同构 合法性

问题提出

对于企业战略研究者来说，对制度的关注由来已久。企业是经济交易的主体，因此其战略选择和战略实施不可避免地受到所处的外部制度环境影响。随着20世纪80年代新制度主义思潮的兴起，企业战略学者开始越来越多地注意制度因素在企业制定和实施战略中所扮演的角色。新制度经济学理论率先进入企业战略研究领域，而且迅速成为主流理论。其中，以交易成本经济学(TransactionCostEconomics)的影响最大。

根据新制度经济学理论，制度被视为资源配置的体系(Williamson，1975，1985)。这种资源配置的体系可以分为市场机制和企业组织两种制度形式。不同制度对资源配置的成本也不同，一种制度替代另外一种制度的分界点在于交易成本相等。当某种制度(如市场)的交易成本低于另外一种制度(如市场)的时候，效率高的交易制度(市场)会取代效率低的制度(企业)论文。

新制度经济学对企业战略的研究影响深远。例如，交易成本经济学对“制造”还是“购买”(MakeorBuy)的战略选择的深刻指导意义。著名新制度经济学家Williamson的著作中对诸如垂直整合(VerticalIntegration)、多元化(Diversification)以及多事业部组织结构(MultidivisionalStructure)等重大企业战略问题都有精辟的分析。如今，交易成本经济学仍然是企业战略理论的主要支柱之一(Wright，Filatotchev，Hoskisson&Peng，2005)。

而系统地建立“以制度为基础”的企业战略理论始于彭维刚(M.W.Peng)，1997年，Peng在AMR杂志上与Heath合作建立了转型经济体制内企业增长战略的理论分析框架(Peng&Heath，1997)。2003年，Peng在AMR发表了InstitutionalTransitionsandStrategicChoices一文，给出转型经济体制下企业战略管理选择的一般理论模型(Peng，2003)。制度理论真正在企业战略研究领域取得突破性发展的一年是2000年，这一年AcademyofManagementJournal(AMJ)出版了由Hoskisson，Eden，Lau&Wright四人主编的题为《新兴经济中的战略》(StrategyinEmergingEconomics)的特刊，将制度理论、交易成本经济学理论和资源为基础的理论并列为战略管理的三大支柱理论。

本文将从制度理论入手，利用制度基础观分析研究企业战略管理的视角和维度，以及这些研究所采用的变量设置和测量的方法，并指出未来的研究方向。

组织社会学制度理论的研究视角

诺思在其1990年的开创性著作《制度、制度变迁与经济绩效》中指出：“制度包括人类设计出来的用以型塑人们相互交往的所有约束”。他认为，约束包含了正式与非正式两种形式的约束。正式约束是指成文的法律、规定;而非正式的约束则是由习俗、传统和习惯形成的行为准则和框架。在1993年的著作中，诺思对制度做出了更为具体的解释，认为制度应由三个基本部分构成，即正式的规则、非正式的约束(行为规范、管理和自我限定的形式准则)以及上述两者的实施特征(EnforcementCharacteristics)。诺思对“制度”给予了更广泛的定义，使之更适合企业战略管理的研究。

目前企业战略学者借鉴的社会学制度理论主要来自组织社会学。其对企业战略研究的贡献主要来自于三个方面，即明确划分为制度的三个维度，解释同构化现象及提出合法性概念。

(一)制度的三个维度

诺思将制度定义为规则。这个定义范围广泛，避免了过于局限在某一功能(如市场)体系的缺点。组织社会学者对制度的界定要比诺思的更宽泛，制度不仅包括法律、规则程序、规范、传统和习俗，而且还“包括为人的行动提供‘意义框架’的象征系统、认知模式和道德模板等”(Hall&Taylor，1996)。但是，这样过于广泛的定义也存在缺点：“制度”的边界变得非常模糊，不利于设计相应的研究变量开展实证研究。

Scott(1995)在综合不同学科对制度的定义的基础上，提出了制度三系统的理论模型，即管制制度、规范制度与认知制度。目前这个体系已经成为企业战略研究工作者观察和测量制度变量的基准模版。

管制制度来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者法律权威类似的组织(如国家、政府)所颁布的各种细则。管制制度通过奖励或者惩罚来制约行为，因而是属于具有器具性质的制度系统。管制行动由专门强制执行机构实施，如警察和法庭。不过，管制有时候也表现为非正式形式，如表扬、警告、羞辱等。

规范制度属于社会责任(SocialObligation)的范畴。虽然规范制度也包含了一系列类似规则、规定、准则和行为标准等元素，不过它与管制制度那种强制性措施不同。前者更多地是建立在共享的价值观(Values)和社会规范(Norms)的平台上，带有很强烈的“道德”权威色彩。在道德操守要求很高的行业或者组织，如医疗、法律服务、会计/审计、金融等，这种规范的压力更大。规范可以通过证书、认证等人为机制的扩散，使处于同一制度环境下的组织更为相似。

认知制度属于个体或者集体对外部真实世界的认识和理解，并在内心“不证自明”(Taken-for-granted)地接收建立在这种认识和理解基础上的某种描述、比喻、象征或者符号系统(SymbolicSystem)。认知是一种自觉自愿的、不用证明(也无法证明)的心理活动，是外部世界在行动者内心的表象反映。认知系统的建立主要依靠学习和模仿(Mimetic)，表现为对某种概念、教义、说教、意识、神话或者符号的认同。

Scott提出的制度三系统的模型意义非比寻常。首先，这三个制度系统的框架跨越了学科界限，涵盖了几乎人类社会所有的制度要素。从学科规范上看，Scott使得制度理论超越了传统理论的局限性，对制度来源、层面和约束机制进行了细化。这就使得研究者可以根据具体制度系统的特征，来观察制度对个体/集体的约束，推导出相应的理论假设。

这就是Scott这三个系统为企业战略管理研究者广泛采用的原因，也是制度理论比其他理论(如交易成本经济学理论)或者方法(如跨文化比较)更具有明显优势的缘故。其次，制度不再仅仅表现为一种外部的约束，而且是可以由内部产生的。这就是说，制度不仅是显性的、有组织的、可见的，也可以是隐性的、自发的和有意义的。如果管制制度和规范制度仍然或多或少标示着外部约束的特征(如政府和法律的强制力量或者行业协会的认可标志)，那么认知制度则更多的是发自内心的或者内化的，是自觉自愿的、不问“是非”的。从这一点上来讲，认知制度的提出比讲习俗更有意义，因为发自内心的意愿本身就是制度的原始来源。

这三个制度维度的框架说明了制度本身的复杂性与历史的“沉积”特点。这三个维度不仅表现为不同的层面相互之间有时可以一致，有时也可以相互矛盾。这三个维度不仅可以看作是国家与行业等宏观制度的构成，也可以作为分析企业组织这种微观制度的系统元素。因此，Scott的三个维度分析框架不仅可以指导宏观制度变迁等外部环境研究，也可以用来作为战略与制度互动和企业战略重组等设计企业层面的分析工具。

关于企业战略管理论文范文二：我国企业战略管理存在的问题及其完善对策

[摘 要]实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。企业战略管理作为企业健康、稳定发展的基础保障，早已受到广大企业经营者的高度重视。因此，制定有效合理的企业战略管理，充分发挥企业战略管理的经济调节作用，是企业走可持续发展路线的基本保障。本文分析了企业战略管理中存在的问题，提出了完善的对策。

[关键词]企业战略管理 存在问题 完善对策

随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了新的含义，在企业管理领域中的运用则产生了企业战略。企业战略通常是指企业为了生存和发展，在分析外部环境和内部资源条件的基础上，对有关企业全局性、长远性或重大问题所进行的总体谋划。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。本文在分析了目前企业战略管理中存在的主要问题的基础上，提出了完善的对策。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

1.企业管理者制定发展战略意识不强，企业行为短期化

我国大多数企业管理者缺乏对企业发展的定位意识，在经营活动中缺乏发展眼光，许多企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的考虑，认为发展战略是可有可无的东西。许多企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势，因此，在考虑制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学的分析的基础上，而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域上，缺乏独立的判断力，这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目追随别人，同时也表现为抱着过去的东西不放。

2.企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证

在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，认为企业的规模越大越好，片面追求规模生产的光环效应。许多企业虽然制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

3.忽视企业发展战略的实施和控制

企业一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证。战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。有些企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制对自己制定的发展战略束之高阁。直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。

4.战略手段单一，战略思维缺少特色

战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指导和组织经营活动和竞争活动。国内企业管理实践中就经常出现这种情况：开发某一产品、进入某一新的产业领域、并购、联盟、多元化，经常出现运动式高潮。在战略态势的选择上，重视发展而忽视实力的积累和巩固。在战略类型上，重“进攻”轻“防御”。由于战略手段单一，也很容易被竞争对手所模仿，从而在激烈的市场竞争中很难形成全方位的竞争优势。

5.认识程度不够，战略管理实施成效不明显

目前，许多国内知名大企业集团的战略管理部门的日常工作不属于企业的战略管理工作，其战略职能只是在企业制定规划、计划方面。战略管理部参与日常的决策，脱离对重大经营工作的指导，就不能适应变化的环境。

6.组织结构与战略不符，战略实施缺乏有效支撑

战略实施的主动者是人或人群，他们为达到企业的既定目标而同心协力地工作。这就要求企业将实现企业目标所必需的活动进行分类，并使活动的负责人拥有从事这些活动的必要权力。要有效地实施战略，就要建立适合于所选战略的组织结构，并对原有结构中不适应的部分进行调整。而在许多企业中，这一及时调整却经常被忽视。许多企业在企业环境、经营领域、经营目标、竞争战略、市场范围发生变化，新的战略制定出来后仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来的组织结构不需要改变。正确的做法应该是，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定的反应滞后的特性，在组织结构变革上不能操之过急，但又要尽量努力来缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。

二、完善我国企业战略管理的对策

1.企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

2.对企业战略管理各要素进行重新整合

将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照世界经济一体化面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

3.选拔、培训适应战略管理新要求的管理者

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动;第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性;第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系。

4.构筑动态的战略管理系统

企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

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