对于信息化项目来说，项目成员的信心尤其重要，为此小编给大家收集了如何管理IT项目成员的时间的一些相关知识，欢迎大家阅读参考。

it项目时间管理论文篇一：论IT项目的时间管理

在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去。一鼓作气，再而衰，三而竭，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。

一、影响时间控制的因素及措施

1.前期需求调研不够充分，导致在后期项目实施的过程中，冒出大量的新需求，影响项目的进度。

在项目的初始阶段，项目调研非常重要。项目调研一要抓住企业的核心流程，切忌面面俱到，防止项目调研占用过多的项目时间;二是对于重点、难点流程不能漏过一个，因为其处理要么比较复杂，要么关系到其他多个业务，若在后期实施阶段，再去考虑的话，则很可能前期的工作都要白费。

就拿编码中的供应商编码为例。供应商编码无论是进销存项目，还是ERP项目，都要用到这类编码。若在项目调研阶段，对这编码不予考虑，只是按手工操作年代的按供应商名字来进行查询，则在系统实施后，无论是查询业务伙伴信息，还是单据操作上选择业务伙伴，都要输入中文供应商名字来进行查询或者选择，效率非常慢，特别是遇到冷僻字的时候，更是让人头疼。怎么办?只好返工。

所以，在项目需求调研时，对关键项目要抓住不放，要全面彻底，对于非关键项目，则可以置于一旁。

2.信息化项目涉及范围大，往往涉及多个部门。

现在企业推行的信息化项目，已经不是以前小打小闹的阶段，如上个财务系统，只涉及财务单个部门，现在都是大规模作战，ERP、OA等等信息化项目，都是公司整个集团作战。若哪个部门配合不好，就会影响到整个作战计划。

CIO，作为这个战役的指挥员，该如何统领这支部队走向成功的彼岸呢?一是要选准时机，大型的信息化项目要等到企业淡季再去实施，因为信息化项目的推行，往往会增加员工很多额外的工作，若在旺季推行的话，员工的精力有限，可能会无法适应，从而增加不必要的矛盾;二是要强调任务的分配与追踪。CIO要根据项目的进度，及时把任务分配下去，并进行定时的追踪。

3.信息化项目周期比较长，不确定因素比较多。

因为信息化项目涉及范围比较广，所以，一些项目的周期往往比较长。在这中间，可能会出现一些人为控制因素。如项目组成员的流失、一把手的变动，甚至公司迁址、自然灾害等;这些因素都会影响项目的进度。

对于这些因素，CIO只能尽量的防范，作一些后备。如在条件允许的情况下，扩大项目组的成员，或者采取一些激励措施，以保证实施团队的稳定，等等。

二、"田字框"，时间控制的工具

如CIO把信息化项目分解后，现在要对编码方案进行调研。则CIO可以先列出编码涉及到哪些内容。

如：成品编码、零件编码、包装材料编码、办公用品编码、固定资产编码、员工编码、部门编码、仓库编码、供应商编码、客户编码。

根据以上编码，按"重要且紧急"、"重要不紧急"、"不重要且紧急"、"不重要且不紧急"进行分类，分别填入到田字框中。

因为成品编码、零件编码、包装材料编码为基本资料信息，对信息化项目的成败起着决定作用，而且其种类、数量繁多，编写其来需要一定的时间与精力，所以，在编码方案这个任务重，放在首位解决。

员工编码、部门编码等因为其数量不时很多，虽然其非常重要，但是，因为其所需要的时间比较少，可以放在第二位。

办公用品与固定资产管理向不纳入信息化系统的管理，故编码可以暂时不管。但是，为了公司编码制度的齐全，根据其复杂程度，若以上编码任务提早完成的情况下，也可以一起编写，若以上编码任务已经比较繁重或者这两个编码方案比较复杂的话，可以放在项目完成以后再进行补充。

如此，设计后，哪些重点，要先完成哪些任务，一目了然，无论是CIO，还是具体的执行者，可以按照此有序的进行攻关，就能有效的保证任务在规定的时间内完成，不让次要的任务过多的占据宝贵的项目时间。

三、 落实责任人与时间，计划得以执行的保障

任务分解分析后，还不行，还要落实责任人，确定具体的完工时间，任务才有可能按照CIO预先设计的时间内完成。

在责任卡上，要标明以下内容：

1.任务负责人：企业中，人人各负其责，人人都有专长，CIO不可能取代其他专业人才的地位，去帮他们决定一些内容。如CIO不可能代替物管人员去决定物料的分类，代替销售人员去决定客户的分类，这些任务CIO要分配给专业人士，并指定具体的负责人。

2.追踪人：在分配任务时，要指定一个追踪者，以时时跟踪任务的进度。

3.任务名称。

4.完工时间：要明确定义完工的时间，最好以天为单位，而不要以周或者月为单位，有必要时，还可以细化到小时。

5.审核员：在此处，最好能签上一把手的名字，给相关人员一种压力。

6.责任人签名：让责任人签上自己的大名，以加深印象，增强责任。

把此卡片填写完成中，张贴在明显位置，让相关责任人在完成任务前，能时时提醒他，你现在还有项工作要在何时前完成。

it项目时间管理论文篇二：论项目范围管理

项目范围管理不仅是让项目管理人员和实施人员知道为实现项目目标需要完成哪些工作，还要确认相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

一、编制范围管理规划

编制范围管理计划是对整个项目的范围管理进行规划，确认范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制采用的规则、流程、标准和方法。

我们把整个项目分为数据采集、数据存储、数据加工和发布、数据监控等四个模块，让每个模块负责人员以项目工作说明书为依据去分析相关模块的项目范围，按照公司的相关文档作为模板去分析，创建项目管理计划。主要包括详细的范围说明、创建工作分解结构的初步计划和验收确认的标准。

1.项目范围定义

范围定义是获得客户真正需求，编制详细的项目范围说明书，确定项目该做什么，不该做什么，为以后的项目验收打好基础。建设全媒体数字平台是报社进行流程再造的一项重要工作，对报社工作人员来说是从未接触过的新事物，因此有许多需求客户并不明确，需要项目组人员想办法去挖掘、获取、总结客户真实的需求。

在这个过程中，我们采用了“头脑风暴法”和“专家判断”等方法获取项目的需求，尤其是我们对项目干系人进行了较为全面的分析，根据干系人对项目的影响力、兴趣进行识别，获得他们的需求和期望，然后对其分析、筛选、排序、量化，从而建立需求，确定项目的最终交付产品、项目验收标准、约束假设条件、项目进度里程碑等内容。

2.创建工作分解结构

创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易管理的部分。针对该项目特点，经过项目组成员商讨后，应用分解技术，我们决定以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、系统设计、系统实施、设备检验、系统集成、调试、测试、验收为作为第一层。把第一层中的各项内容在下一层中继续进行分解，以系统设计为例，分解为网站设计、手机APP设计、微信接口设计、微博接口设计、采编系统设计、数据库接口设计等等。

通过全面的工作分解结构，把复杂的项目范围分解开来，同时编制工作字典，对工作分解结构过程进行说明。批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成项目范围的基准。

3.范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成范围的过程。包括了移动编审设计确认、网站发布系统确认、手机APP发布系统确认、网络设备验收确认等环节，对系统的总体检验作为最终交付的确认。同时规定了各阶段的交付文档。

4.范围控制

范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用项目变更控制系统执行项目范围变更管理。所有的变更一定要填写书面请求，填写项目申请变更单，经过变更初审、然后由项目变更控制办公室进行审批，审批通过后，告知相关干系人，执行变更，并对变更进行跟踪，对变更进行评估，以确认达到效果，同时进行配置管理，修改范围基线。

二、总结

在项目进行过程中，客户提出修改移动采编客户端开发需求，提出增加安卓系统手机移动采编客户端的开发，原来的需求只需满足苹果手机客户端的开发，经过与客户的沟通以及对开发成本、进度的分析，报经项目变更控制办公室批准，在客户同意增加开发费用和延长工期的情况下，我们组织人员进行了相关模块的开发，并进行了测试和评估。