随着市场竞争的加剧，农资行业越来越重视品牌的打造，经销商越来越看重有成长性、有发展潜力的肥料品牌。而目前行业却缺少领导品牌的带动,领导品牌是诉求行业地位,占领消费者心智的一个根深蒂固的观念，下面小编给大家介绍领导品牌的战略有哪些?

领导品牌的战略：诉求领导地位

领导者最有力的反击武器，就是诉求自己为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者这一心智模式，反弹琵琶的结果——消费者会想，既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的。

当一个品牌在说自己是领导者的时候，如果没有什么特别原因，消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样，获取领导地位将是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员，当你和竞争对手胜负未决时，务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位，其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的财务总监，或者是企业最高决策者的“财务 ”导向思维——以短衡长，用常规的盈亏预算扼杀企业的未来。

一旦取得领导地位后，你需要做的就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，尤其是消费者很难具备专家般的好坏辨别知识，也没有更多的消费经验可供依循时，“领导品牌”将是他们的选择标志。

领导品牌的战略：强化“原创”概念

如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌最有力的方法，就是强化自己的“原创”概念。

甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。

20世纪40年代，可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻，提出了一个强有力的竞争策略——“正宗可乐 ”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻能心领神会，“是的，是它发明了可乐，它才是原创者，其他的可乐只不过是仿冒品。”

原创概念之所以强而有力，是因为这暗示其他产品只不过是仿冒品，“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。你可以做这样的实验：假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上都会得到正确答案。

领导品牌的战略：扩大品类，制造追随

当你已经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后——你的市场份额超过50%;你和第二品牌的市场份额之比是5：3甚至2：1——你就不需要时时重申自己是“领导者”或“原创者”了。这时，你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略。

当你已取得这样的优势后，战力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程中你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化你的领导地位。像强生婴儿洗发水，它劝导成人使用婴儿洗发水，类似的还有高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片等等，市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。

也许你怀疑这种做法会让跟进者不花力气就受益，这也是企业最普遍的反应。殊不知，造成领导者强大的原因，恰恰是拥有众多的追随者，如果缺乏追随者，你永远都不能真正强大。宝利来就是一个“血”的教训。当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时，宝利来通过专利诉讼封杀了柯达，但却因失去了追随者，无法把“立即显像”这个品类做大，结果在当了一阵孤独的领导者之后破产了。相反，正是百事可乐的跟随甚至穷追猛打，造就了可乐在饮料中成为最大的品类，可口可乐成为世界第一品牌。在美国，每喝三瓶软饮料居然有两瓶是可乐，此功劳至少有一半要归功于百事可乐。

领导品牌的战略：持续的汰旧换新

这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力，同时要求战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业每一个阶层群策群力始能成功。因此，能真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略执行最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长安德鲁·葛洛夫的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。

营销的本质是企业之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不断前进。通用电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。

毫无疑问，进攻自己的战略在短期内像“自杀”行为，尤其从短期赢利看，因为新产品往往要吃掉“金牛”型产品，它会遇到股东的强烈抵制。然而从长远来看，该战略恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。反之，公司在攻击自己时略为迟疑，竞争对手很有可能替你完成这项工作。当你实施这种战略时，一定要时时地传播这个讯息给公司各方人员：“攻击自己是一场不会输的战争。”。

领导品牌的战略：封锁竞争

企业通常会犯两个毛病。第一个是自高自大，自视为正规军，嘲笑后进者;第二个是静观其变，要命的是，企业高层人士往往还误以为这是处变不惊。你会听到他们说，“让我们再看看形势如何，看看对手的行动是否奏效，或者看对手还能用低价维持多久。”等等。然而一旦等对手在消费者心智中建立第一印象，以后的战局将是十倍速的变化，想要追赶都来不及，更遑论封锁竞争者。今天一次性刮须刀占了整个刮须刀市场的40%，假若当初吉列任由BIC公司发展一次性刮须刀，那么刮须刀片的市场将由此改朝换代，而BIC 会毫无疑问地成为刮须刀市场的领袖。