领导品牌的战略有哪些

发布时间:2017-03-19 13:16

随着市场竞争的加剧,农资行业越来越重视品牌的打造,经销商越来越看重有成长性、有发展潜力的肥料品牌。而目前行业却缺少领导品牌的带动,领导品牌是诉求行业地位,占领消费者心智的一个根深蒂固的观念,下面小编给大家介绍领导品牌的战略有哪些?

领导品牌的战略:诉求领导地位

领导者最有力的反击武器,就是诉求自己为该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念,那就是坚信品质最好的产品,最终将会胜出。诉求领导品牌地位,就是顺应消费者这一心智模式,反弹琵琶的结果——消费者会想,既然你能够做到领导地位,那你的品质一定是最好的。

当一个品牌在说自己是领导者的时候,如果没有什么特别原因,消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样,获取领导地位将是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化,结果至今为止,只有3个品牌失去了领导地位,其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员,当你和竞争对手胜负未决时,务必要不惜一切代价投入120%的努力,以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位,其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻,公司最大的敌人反而不是对手,而是公司的财务总监,或者是企业最高决策者的“财务 ”导向思维——以短衡长,用常规的盈亏预算扼杀企业的未来。

一旦取得领导地位后,你需要做的就是在每一个营销传播点上,整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固你的领导地位,给竞争对手以最有力的打击,尤其是消费者很难具备专家般的好坏辨别知识,也没有更多的消费经验可供依循时,“领导品牌”将是他们的选择标志。

领导品牌的战略有哪些

领导品牌的战略:强化“原创”概念

如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话,维护领导品牌最有力的方法,就是强化自己的“原创”概念。

甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国,在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念,转而推出了一系列大型车,致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会,接过了“小”的定位,成功打入美国市场,至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒,重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位,虽然南柯一梦几十年,仍不失为好的策略,市场份额上升得很快。

20世纪40年代,可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战,还有上百个模仿品牌的围攻,提出了一个强有力的竞争策略——“正宗可乐 ”。这一策略的力量显而易见,当可口可乐第一次提出这个诉求时,顾客们立刻能心领神会,“是的,是它发明了可乐,它才是原创者,其他的可乐只不过是仿冒品。”

原创概念之所以强而有力,是因为这暗示其他产品只不过是仿冒品,“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。你可以做这样的实验:假如你不知道谁是原创者,你用现在的第一品牌去反推,基本上都会得到正确答案。

领导品牌的战略:扩大品类,制造追随

当你已经是一个品类明显的领导者,并具有遥遥领先的优势后——你的市场份额超过50%;你和第二品牌的市场份额之比是5:3甚至2:1——你就不需要时时重申自己是“领导者”或“原创者”了。这时,你可以实施“扩大品类,制造追随”的营销战略。

当你已取得这样的优势后,战力再指向内部,其收益将是递减的。扩大品类,作为领导者自然受益最大。另一方面,扩大品类的过程中你会俨然以一个领导者的姿态出现,这样在无形中更加强化你的领导地位。像强生婴儿洗发水,它劝导成人使用婴儿洗发水,类似的还有高露洁曾教育人们增加刷牙的次数,吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片等等,市场业绩表明,这一营销战略相当经典有效。

也许你怀疑这种做法会让跟进者不花力气就受益,这也是企业最普遍的反应。殊不知,造成领导者强大的原因,恰恰是拥有众多的追随者,如果缺乏追随者,你永远都不能真正强大。宝利来就是一个“血”的教训。当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时,宝利来通过专利诉讼封杀了柯达,但却因失去了追随者,无法把“立即显像”这个品类做大,结果在当了一阵孤独的领导者之后破产了。相反,正是百事可乐的跟随甚至穷追猛打,造就了可乐在饮料中成为最大的品类,可口可乐成为世界第一品牌。在美国,每喝三瓶软饮料居然有两瓶是可乐,此功劳至少有一半要归功于百事可乐。

领导品牌的战略:持续的汰旧换新

这是最难做到,也是最具威慑力的战略选择,它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力,同时要求战略抉择能形成企业的强势文化,驱使企业每一个阶层群策群力始能成功。因此,能真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略执行最为到位、最为完美的企业典型,其前董事长安德鲁·葛洛夫的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。

营销的本质是企业之间的利益争夺,换言之,营销即战争。领导者要打的是一场防御战,而最好的防御,就是不断攻击自己不断前进。通用电气有一个鲜为人知的举措,公司拨出一笔专款,选出一批类似“黑客”的人才,他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击,其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。

毫无疑问,进攻自己的战略在短期内像“自杀”行为,尤其从短期赢利看,因为新产品往往要吃掉“金牛”型产品,它会遇到股东的强烈抵制。然而从长远来看,该战略恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。反之,公司在攻击自己时略为迟疑,竞争对手很有可能替你完成这项工作。当你实施这种战略时,一定要时时地传播这个讯息给公司各方人员:“攻击自己是一场不会输的战争。”。

领导品牌的战略:封锁竞争

企业通常会犯两个毛病。第一个是自高自大,自视为正规军,嘲笑后进者;第二个是静观其变,要命的是,企业高层人士往往还误以为这是处变不惊。你会听到他们说,“让我们再看看形势如何,看看对手的行动是否奏效,或者看对手还能用低价维持多久。”等等。然而一旦等对手在消费者心智中建立第一印象,以后的战局将是十倍速的变化,想要追赶都来不及,更遑论封锁竞争者。今天一次性刮须刀占了整个刮须刀市场的40%,假若当初吉列任由BIC公司发展一次性刮须刀,那么刮须刀片的市场将由此改朝换代,而BIC 会毫无疑问地成为刮须刀市场的领袖。

领导品牌的战略有哪些的评论条评论