创业团队人员流失率高已经是一个普遍的现象，那么如何管理好你的创业团队呢?今天小编整理了如何管理你的创业团队分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何管理你的创业团队：

创业团队人员流失率高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Chandler&Hanks在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。

刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛、刘庆从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这么多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”

创业团队为什么会分裂

创业团队的构成可以分为两大类。

第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司创业当初就是由维诺德·科尔斯勒确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里，于是，SUN的创业团队诞生了。

第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如YAHOO!的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出;此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80%以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。

团队生命周期中容易发生分裂阶段

创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。

管理团队的工作积极性

被积分制管理方法激励

任何一家公司、企业都有管理核心，而管理核心一般是由三人以上的团队组成。团队精神和工作积极性提高了，企业管理和效益也就上去了。但是怎样调动管理团队的工作积极性?积分制方法应该是一个比较科学合理的方法。 一般来说，体现管理者的工作量和劳动量付出的主要指标有：管理者的上班天数、加班小时、工作范围和工作业绩。而在工作业绩中，接单金额、跟单数量(指业务接单后的安排落实)、回收欠费又是广告公司老总最为重要的内容。针对这一情况，我们把积分制标准落实到以上各项指标当中，用积分来衡量考核每一个管理者的综合表现。经理上班，结合工作范围任务，每天记B分20分至30分;临时安排重要任务，每次记B分10至20分;加班1小时记B分2分;业务接单、业务跟单、回收欠费，分别每100元记B分1分。以上指标专人考核，并与管理者个人待遇挂钩。

管理者的待遇分为三个部分，一是月工资，二是年终奖金，三是离职时的二次分配金。

月工资保持相对稳定，主要根据管理者的职务，出勤天数和加班小时来确定，主要工作业绩只记B分，不与工资挂钩。

年度奖金主要是与积分、出勤天数、加班小时和入股金四大指标挂钩。首先，年度奖金总额来自于当年业务增收部分的1%-3%，然后分为四等份，其中25%与管理者的积分挂钩;25%与管理者个人出勤天挂钩(少于252天者不参加分配);25%与管理者个人加班小时挂钩;25%与管理者入股金额挂钩。中途离职，取消年度奖金。

离职时的二次分配金，则是根据管理者的个人累计积分来决定。每达1万分办理1000元的二次分配手续，存入公司，不计利息。自然离职时一次性领取(中途跳槽只能领取30%，70%无偿交公司)。

通过以上方法，管理人员的工作积极性增强了，他们的每一项付出都与个人利益有关，并且积分高的还可享受出国旅游和其它福利，所有积分多次受益，终生有效，人人关注自己的积分，都希望多出勤、多加班、多接单、多跟单、多收欠费、多创造个人业绩，一个优秀敬业、责任心强的管理团队迅速形成。

实践证明，在管理团队中导入了积分制管理的方法后，摆脱了传统的、模糊的考核模式，有了衡量一个管理者是否合格与优秀的量化标准。它将是新型企业管理制度中的一大变革。

如何管理你的创业团队

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1、干了勤奋这杯毒药

由于长辈从事健美行业，从11岁开始我就长期出没于健身房，至今依然保持着有规律的训练。

如果一个人愿意去健身房锻炼，那么相较于其他人来说，他是否具有一些不一样的特质?

我观察得出的结论就是勤奋。

基因对于人的要求是：能不动就不动，节省能量。一个人坚持去健身房运动，需要消耗大量的能量，这要对抗基因的本性。如果说这群人不勤奋，我肯定是不同意的。

然而，大部分人在健身上的勤奋是完全无效的。

衡量健身是否有效的标准，就是身材。如果你常去健身房，可以观察到一些现象，身材健硕的男生通常训练时间不会超过1个小时，一次训练只练一个大肌群，一个肌群做3个动作，一个动作重复4组，一组8-12个，练完就走。身材差一点的男生，胖人和瘦人，训练时间很长，一次练很多肌群，很多组，次数也很多。

我经常看见一些大个子男生做10kg的卧推，一躺上去就做30个，做累了躺着不起来，恢复一会儿又来，15分钟过去了还没练完。

我也经常看到一些胖胖的女生在跑步机快走一小时，或者慢跑40分钟，边跑边聊天，聊完再做上半个小时的仰卧起坐，前前后后2个小时，不做无氧运动。

大部分人的训练都是以上两种情况，不好意思，这都是无效的。

作为对比，观察那些有好身材的训练者，他们训练时从不闲聊，组间休息间隙基本在30秒-60秒，每个动作都不晃悠，做到最标准。他们表情沉稳，每一口气都会喘得实在，动作不啰嗦，部位不多练，练完即走。相比之下，这群人反而是不勤奋的。

为什么说大部分人的训练无效?得说说健身理论。

肌肉的增长原理简单来说就是：拆迁——重建。每举起一次哑铃，肌纤维都会撕裂一次，训练后再摄入蛋白质修复肌肉。训练重量不达标，组数不够，都无法有效刺激肌肉生长。

上文提到的那一位男生做卧推，因为重量不够，实际上是在做有氧训练，无法增肌。后面这一位女生选择慢跑和仰卧起坐，慢跑能起到一定减脂效果，但只做有氧的问题是，运动不仅消耗脂肪，还消耗肌肉，肌肉率下降会导致基础代谢降低，从而使每日(能量输入-能量输出=净热量)的平衡被打破，长期来看，不仅瘦不下去，还很有可能反弹。

另外，仰卧起坐无法减掉肚子上的肉，局部减脂不可行。如果她还同时选择了节食，那么会让大脑提高体重设定点，造成不可逆的体重反弹。

健身房的固定成本极高，容量有限，但依然能盈利，因为90%的会员付完费后，坚持一段时间就不会来了。在这段时间内，他们发了不少健身照片到朋友圈，做了严密的健身计划，严格控制饮食甚至节食，训练时间长达两个小时，一段时间后无论是体重还是身材都没有变化，还扭伤了腰磨损了膝盖。

天道不酬勤，勤奋而无效，在健身房铩羽而归的人都是如此。

如果把视野放开，我发现这样的现象随处可见。

李笑来从学生身上发现了这样的矛盾。

很多学生“既勤奋又懒惰”的怪异现象来自他们对“时间压力”的感受。“没时间了“或“时间不够了”的恐慌，使他们超乎寻常地勤奋。哪怕只是虚假的“勤奋”，一样能让他们恨不得废寝忘食。而同样的感受，也使他们终日不忘寻找捷径，美其名曰“提高效率”，而实际上却想着“最好不费吹灰之力”。

我在公司做过大量的营销培训，也发现了这样的现象，有些同事入职晚，经验少，但仅仅听过一两次培训，策划案水平就逼近甚至超过了老同事。老同事并非不勤奋，他们参与了每一次培训，完成了每一次课后的案例拆解、知识梳理，但结果依然“天道不酬勤”。

再来看看勤奋的重灾区——创业圈。打开任何一个CEO的朋友圈，你会发现他们无一例外地失眠、加班、见人、开会、晒合照、思考。创业者的勤奋毋庸置疑，但当我看到《去年A轮融资的846家创业公司，现在快倒闭完了》中的阵亡名单时，还是被吓得一愣愣的。

我想起雷军说的话。

不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。

被战术勤奋坑得最惨的冤大头就是诺基亚了。(颠覆式创新理论能对此结论做很好的解释，篇幅有限不展开讲)

我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。——约玛·奥利拉 诺基亚CEO

总之，我不会干掉勤奋这杯毒药。我开始反思，为什么我们会把勤奋当作默认选项，即使这个默认选项明显有边界?

2、解药

心理学家对于人们面对难题时的「变」与「不变」的态度，以及问题是如何形成、为何会持续存在、如何又被突破解决的过程做了深入的研究，提出了两个概念：

第一序改变：发生在某一系统之内的改变，系统本身维持不变。例如，做恶梦的人，在梦中可以做许多事——跑、躲、打、喊等等——但无论怎么变换这些行为，都无法停止噩梦。

第二序改变：改变发生在系统之外，控制系统整体的前提改变，使系统转换到完全不同的状态，也即改变之改变，简直就像量子跃迁。例如，从梦中醒来。

第二序改变，往往是解决问题的关键。

以上文提到的健身问题为例，来分析一下问题形成，以及解决方案。

问题1：如何长胸肌?

案例1：大个子男生做10kg的卧推，一躺上去就做30个，做累了躺着不起来，恢复一会儿又来，15分钟过去了还没练完。

显然大个子男生是希望长胸肌，他采取的思考路径为：长胸肌——肯定要练胸——卧推好学，就用卧推——胸肌要大，当然要练得多——每天坚持练，要比那些大块头更努力。

这样的思考路径，自然导致勤奋地训练，属于第一序改变。

问题1：如何减肥?

案例2：胖女生在跑步机快走一小时，或者慢跑40分钟，边跑边和旁边的人聊天，聊完再做上半个小时仰卧起坐，前前后后2个小时，不做无氧。

胖女生希望瘦，她的思考路径为：我要瘦——迈开腿——跑步减肥——跑得越多脂肪消耗越多——多仰卧起坐应该可以瘦肚子——节食，这样脂肪消耗更快。

同样的，这也属于第一序改变。

那如何找到第二序改变?

第二序改变的一个原则：第二序改变的应用范畴，针对的正是那些第一序改变中的问题解决方案;因为从第二序改变的观点来看，这些解决方案正是问题无法解决的关键之处。

对于上述两个案例，他们都用勤奋去解决问题(不够壮，不够瘦)，勤奋锻炼是他们的解决方案，勤奋需要做第二序改变。

促成改变的四个步骤：

1、以具体的词语清楚地界定问题。

2、探究目前为止已企图运用过的解决对策。

3、对想要达成的具体改变有一个清晰的定义。

4、形成与执行一个能产生这一改变的计划。

按以上四个步骤来做一次推导。

问题1：如何长胸肌?

第一步，以具体的词语清楚地界定问题：胸肌是如何增长的?什么情况下增长?什么情况下不增长?。

第二步，目前用过的解决方案——勤奋锻炼，正是问题所在，要果断抛弃。

第三步，对想要达成的具体改变有一个清晰的定义：我想要胸部肌肉的维度和密度增加。

第四步，要达到「我想要胸部肌肉的维度和密度增加」，我必须知道「胸肌是如何增长的?什么情况下增长?什么情况下不增长?」。

那么执行计划有两个：1、请健身教练教。2、自学健身理论。

这两个方案，可以说是第二序改变。

解决长胸肌、减肥的解决方案并非勤奋锻炼，而是学习健身理论，无论是他教还是自学。

我本人选择的就是第二个方案。

以上例阐明为啥勤奋无效，以及解释「第二序改变」的使用方法。

3、勤奋的正确姿势

很有趣，勤奋确实是大部分人遭遇问题时第一个想到的解决方案。

坚持就能成功，多做事少说话，执行力大于一切，这是正确的常态，但得有前提。

根据第二序改变的理论，我个人对勤奋做一个适用范畴划分：

解决问题时，勤奋仅在第二序改变的指导下才有效。

暗合了认知心理学家Stanovich的结论：

聪明人只有在被告知要怎么做的情况下，才会表现优异。

今天的勤奋变得很廉价，在朋友圈证明勤奋不需要什么成本，晒加班，晒辛苦，晒不容易，晒用功，晒计划，晒鸡汤感悟。朋友圈随处都是勤奋，勤奋的正确姿势却少之又少。

别只在朋友圈勤奋过。