企业员工内部招聘的方法有哪些呢?今天，小编为你带来了内部招聘的方法。

内部招聘的方法是什么

1.电脑化的职业生涯行进系统

本书第3章曾讨论过一个内部招聘的方法。在其篇首的案例中，我们描述了 AT & T公司所使用的电脑化的职业生涯行进系统。在第3章的后一部分，我们讨论了在人力资源信息系统中能加以存储的关于每位雇员工作技能的信息，如果工作出现空缺时，计算机搜寻技能 文件，以便为空缺工作辨认拥有所需技能的雇员。

(1)优点

用这种方法能很快找到候选人。公司用这种方法也可辨认较大范围的候选人，因而并不限于在空职部门工作的候选人。

(2)缺点

在计算机数据库中存储的技能清单只限于客观或实际的信息，如教育程度、资格证书、 上过的训练课程及所掌握的语言。较为主观性质的信息 (如：人际技能、判断力、正直)被排除了。然而对许多工作来说，这类信息是至关重要的。

2. 主管推荐

如果雇佣部门主管被要求提名一个或更多的人以备考虑，他们也可以识别内部候选人，主管一般提名很了解其工作能力的那些人。

(1) 优点

正如所预料，这种方法很受主管们的欢迎。他们喜欢它是由于这种方法使他们在挑选将要向他们报告的个体时，具有全部斟酌决定的自由。而且,主管一般便于了解潜在候选人 的能力,特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。

(2) 缺点

主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合格的雇员可能会被忽视，即：主管为了提拔他们的“亲信”而越过了优秀的候选人，或者他们可能仅仅是不了解某些人所具有的能力。

法院已对这种内部招聘方法感到不满，认为它易受偏见的影响，并因此为歧视提供了一个现成的机制。法院更喜欢用这样一种系统：所有潜在的合格的内部候选人都被通知有晋升机会，并给以公平的机会来申请。

3. 工作张榜

工作张榜是内部招聘最常用的方法，至少对非管理层是这样。典型的工作张榜系统是将工作空缺通

知贴出以使所有雇员都能看到。通知描述工作、薪水、工作日程和必要的工作资格。所有拥有这些资格的雇员都可以申请或“投标”该职务。人力资源管理部和 /或雇用经理筛选这些申请;最合格的申请人被选中进行面试。 开发一个有效的工作张榜系统并不容易。正如“更密切地考察” 5.2中指出的，人力资源专业人员必须对如何最好地实施该系统的许多问题做决策。从雇员的观点看，张榜系统最重要的特点是在工作面谈期间更好地对待他们以及他们得到多少有益的职业生涯咨询。

(1) 优点

工作张榜系统有许多优点，该方法成功地表达了法院的关心，即：所有合格的候选人都被通知空缺职位。进一步讲，工作张榜有如下优点：提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免 雇员“跳槽”。

(2) 缺点

这些是与工作张榜有关的一些缺点：该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。该系统可能会防止主管雇用他们选择的人，这种情况会导致想取胜而又不违规的小动作—主管施展计谋试图“打败系统”。某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。

4. 职业生涯开发系统

职业生涯开发系统是从内部填补工作空缺的可选方法。企业不是鼓励所有合格的雇员来竞标一项工作，而是将“快车道”或高潜能的雇员置于职业生涯路径上接受培养或训练以适应特定目标的工作。经理人职业生涯开发方法将在第7章描述。职业生涯开发系统实施的关键问题是如何辨认最合适的候选人。挑选程序必须满足第2章和第6章所描述的专业和法律准则。应当避免主观的主管提名。

(1) 优点

由于下列原因，职业生涯开发系统经常有效：公司的最高绩效者 (即被方案选中的人)更可能留在组织中。种系统有助于确保在某个职位出现空缺时总有准备填补它的人。

(2) 缺点

与职业生涯开发系统有关的主要缺点如下：未被选中进行培养的雇员可能会对组织不满且离开组织，甚至他或她可能是一名优秀而稳定的雇员，仅仅由于没有升上高一级的职位。因为目标职位从没出现空缺，被选中的雇员由于期望的晋升没能兑现而可能感到灰心。

外部招聘方法

1. 雇员举荐

当职位出现空缺时，公司通常使用雇员举荐的方法来填补，即人力资源专业人员或一线经理要求雇员让合格的朋友和同伴申请。有时公司会向已被实际雇用的每位推荐人提供一个诱因，如津贴或奖金。在篇首案例中，肯塔基大学医学院曾使用这种方法。

(1) 优点

因为许多公司已发现这种方法很有效，所以它已被广泛应用。一般公司15 %的劳动力 是通

过举荐招聘到的。雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好，而且在公司工作的时间更长。雇员会成为好的招聘者是因为他们对于空缺的职位和候选人都很了解，因而可以准确地判断出二者是否“合适”。另外，雇员能成为好的招聘者还由于相信会涉及他们的声望，他们只会努力举荐那些最高质量的求职者 。

(2) 缺点

雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。平等就业机会问题可能会因为雇员更愿意举荐那些在种族、性别等方面最类似他们自身的人而表面化。结果，如果组织中的劳动力男性居多时，女性和少数派可能无意中被忽视了。

2. 求职者毛遂自荐式的招聘

组织经常收到那些对为公司工作感兴趣的人主动提出的申请或简历。因此“主动”招 聘有时不必要。求职者毛遂自荐式的招聘在薪酬政策、工作条件、雇员关系和 /或参加社区 活动方面享有好声誉的公司里最盛行。许多公司现在在它们的人力资源信息系统中追踪这种不求自来的简历。在“走上竞争优势之路”5.3中给出了这样一个公司的例子。

(1) 优点

这种招聘方法既有效又成本低。另外，既然候选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激励。

(2) 缺点

依靠求职者毛遂自荐方法有一个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。 到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。

3. 招工广告

可能最广为人知的通知潜在求职者工作空缺的方法是招工广告。在适当的媒体上登载广告主要依赖于招聘的地理区域。当寻求当地求职者时，公司可能在地方报纸上登广告、 利用电视或广播登广告，或在公告牌上放置通知。为了覆盖较广的地域，广告可以登载在全国性发行的报纸(如《华尔街日报》，《今日美国报》)、杂志或因特网上;

(1)优点;招工广告使雇主在相对短的时间内使信息达到大量受众;广告;

(2)缺点;有点令人意外的是，招工广告经常无效;他招聘方法被雇用的人相比，工作表现较差且更常旷工;

4.就业代理机构和经理搜寻公司;就业代理机构和经理搜寻公司代表了外部招聘求职者的;构/公司接触并告之工作所需的资格来开始招聘过程;

(1) 优点

招工广告使雇主在相对短的时间内使信息达到大量受众。实际上几乎所有的公司都使用这样的招工

广告。这种方法不仅有助于保证求职者数量足够 ,而且还有助于所有被保护群体的成员有机会申请空缺职位。

(2) 缺点

有点令人意外的是，招工广告经常无效。例如：研究发现，通过报纸广告被雇用的人 与那些通过其

他招聘方法被雇用的人相比，工作表现较差且更常旷工。广告之所以低效，是因为它们不能传达到最适合的候选人—目前并不正在找新工作的成功人士。而且，其他招聘方法，如雇员举荐，可能更能吸引合格的求职者—一个朋友比一份书面广告更有说服力 。招工广告受众很多，如果太多的人对其做出反应，这将很快地转化为劣势。正如本章前面所介绍的，对大量求职者进行筛选的过程经常成为管理者的恶梦。为使其有效，招工广告必须劝阻不合格的人申请。同时，广告必须引起合格求职者的注意并吸引他们来工作。在“更密切地考察” 5.3 中给出了关于撰写有效招工广告的几点告诫。

4. 就业代理机构和经理搜寻公司

就业代理机构和经理搜寻公司代表了外部招聘求职者的另一途径。这里，雇主通过与适当的代理机

构/公司接触并告之工作所需的资格来开始招聘过程。代理机构 /公司承担了寻找和筛选求职者的任务，并向雇主推荐优秀的求职者以备进一步筛选。在过去 1 0年中，3种 就业代理机构/公司—公共代理机构、私人代理机构和经理搜寻公司—得到了长足的发展。下面我们分别讨论：

(1) 公共就业代理机构

公共就业代理机构是由“美国就业服务署”( U S E S )主办，各个州运作的。联邦法律规定，领取

失业补助的人员必须在他们州的公共就业代理机构中登记以寻找工作。公共就业代理机构通常提供文员和蓝领工作。利用公共就业代理机构来填补这类工作既省钱又省时。成本低是因为该机构不收取雇主的费用;高效率是因为空缺职位能公平地、很快地被填补：潜在的求职者已经在州代理机构登记，由于他们正在失业 ,会立即投入工作。但从负面看，一些雇主会考虑求职者的动机水平:他们申请工作仅仅为了保留领取失业补助的资格,而实际上对提供的工作并不感兴趣。

(2) 私人就业代理机构

私人就业代理机构与公共就业代理机构有三个重要的不同之处：

a .私人机构有填补更广类型工作的资源。除了提供文员和蓝领工人外，私人代理机构也可以提供技

术和低级管理人员的工作。

b. 候选人自愿在私人代理机构登记。因而比公共代理机构中的候选人更乐于接受工作。

c .私人代理机构要对其服务收费。当较高级职位被填补时，通常由公司付费。文员和蓝领候选人要

自己付费。因为私人就业代理机构减轻了企业寻找、联系、预先筛选求职者的行政负担，所以当期望许多人申请工作或很难找到合格的候选人时，私人代理机构特别地有用。

(3) 经理搜寻公司

经理搜寻公司(通常称为“猎头者”)专门招聘薪水一般高于60 000美元的中级或更高级经理。搜寻

公司通常就它们的服务收取雇主相当高的费用。实际上，即使该公司举荐的候选人未被雇用通常也需要

付费。经理搜寻过程所包括的步骤见专栏 5 .4。经理搜寻公司被广泛应用。这些公司每年要与4 0 0 多万有希望的候选人接触，其中大约 有8万人被雇用。经理搜寻公司能定位于在别处工作的成功经理—那些并没主动寻找新工作的人然而，经理搜寻也可能不成功。所有的经理搜寻结果只有 5 0 %～6 0 %选到原本确定的类型。为了使有效搜寻的机会最大化，雇主应遵循“更密切地考察”5 .4中所列的准则。

5. 校园招聘

校园招聘指公司的招聘者走访各种学院和大学校园为要求学院文凭的职位招聘人员。校园招聘过程

如专栏5.5所描述。校园面试一般会持续2 0～3 0分钟，招聘者和学生彼此作决策。招聘者对学生对该工作的适合性做初步的评价，学生对公司的吸引力也做初步的评价。 学生为某一公司工作的兴趣主要依赖于面试期间招聘者的行为和态度。如果招聘者被认为所知甚少(因为他们还没阅读学生的简历或对该工作的专业知识较少)，学生会很快对该 组织不抱幻想。同样，如果招聘者冷淡而疏远，学生会认为该公司也冷淡而疏远。

(1) 优点

校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的初级水

平的工作。实际上，低于3年工作经历的约5 0 %的所有经理和专业人员是在校 园里招聘

到的。对《财富》杂志1 000家公司的调查表明：校园招聘活动平均占公司总人力 资源管理预算的1 6 %。

(2) 缺点

校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花 1 500～6 000美元。此外，招聘过程可能是相当漫长的：各公司至少提前9～11个月就必须确定它们的招聘需求，而且正常情况下 必须等到学生毕业才能雇佣。

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