导语：经历的越多，你会发现自己更喜欢做什么。弄清楚适合跟喜欢的区别。当你有资格说你喜欢做什么的时候，那就说明你都经历过了。人生不能假设，但我用可能的利益换来了更广阔的人生体验，我觉得值。

为什么要做管理者

我个人的建议是，在你年轻的时候，用相对低的成本去尝试新的角色和体验，没有什么坏处。如果做了一年半载，你觉得自己不适合管理岗，再回来做专家也不晚。并且你通过尝试，知道了自己不合适做什么，本身就是一种很大的收获，以免以后年龄大了，想回头太难。

当你第一次有机会成为一个团队的主管，我建议先想清楚你自己的动机。如果只是为了拿到更多的薪水，干更少执行层面的事情，那还是缓缓吧。首先，你把时间花在自己目前的业务上，能做的更精，成为专家，收入一定不会比你当主管少。其次，脱离执行层面的事情，对你是有很大风险的，若日后发现自己并不适合当主管，你在专业方面的技能就相对停滞了一段时间。

我认为，当主管是为了站到不一样的地方，用不一样的角色和角度，看到不一样的风景。在这个过程中，尝试更多的可能性，发现自己未知的潜力，这才是关键。

最后，建议你不要想自己有没有做好准备。机会来了，就抓住。没有人能对未知的事情，做出充分的准备。别人的说法只是他自己的感受，不一定适合你。

如何成为一名成功的管理者的方法：

管事而不是管人

所谓主管，管的是事，不要专注去管人。你甚至有时候会发现，连你的孩子，你都不一定管得了。人确实是是第一要素，但公司的本质是创造价值，而价值必然体现在事：对于用户需求的满足，对于社会价值的实现。

现在很多人宣传，应该找最牛的人，组建最牛的团队，拿到投资，只要人对了，总有一天事情会对。我不是特别认同。这种说法显然没有考虑时间成本。况且，所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。事情做错了几次，时间窗口和团队士气不在了，你能保证大家还能在一起?

多关注事情和目标，能让你自然做到“对事不对人”。这句话挂在嘴边是没用的。只有关注目标和事情本身，才不会因为个人的好恶，去改变对人的态度。

成为筛子而不是漏斗

作为主管，把任务里的泥沙过滤掉，给你的团队一个相对干净的环境，而不是让任务在你这边停滞，或者只是缓慢的流下去，让自己成为瓶颈。

永远不要把责任推给其他团队组员，出风头让组员去，出了事情，不管你事先知不知道，有没有参与，你都应该承担责任。记住，仗是士兵去打的，但是打了败仗，皇帝永远安抚的是士兵，杀的是将军。不要觉得不公平，如果团队做出成绩，你肯定也是最大的受益者。

你是润滑剂

作为主管，你可能不再需要做什么具体执行的事情了，但是你要保证每个执行的环节顺畅。把自己当成润滑油，让团队这个机器顺利运转，跟其他团队无缝衔接。不要动不动就打鸡血，优秀的人不需要驱动。而且，如果你经常尝试当汽油，成为团队的驱动力，迟早会把自己燃烧殆尽。最后，对团队成员有基本的信任，保持基本的真诚。

不要把招聘看作是HR的任务

这个是老生常谈了，我要强调的是，首先招人是个长期工作，不是阶段性的;其次，永远不要把招人看成是HR的任务，特别是在创业公司。

你要知道，你招的每一个人，你跟他们的相处时间可能要比你跟你爱人的时间还长。如果你不想被包办婚姻，那么也就不要把招人这种事情推给人事部门。越是招专业性强的职位，人事部门跟你的信息是不对称的，比如你无法要求他们准确的知道，怎么样才是你要的一个合格的产品经理。

至于具体的做法有很多。首先，你起码要给人事部门更多的线索，帮助他们去过滤应聘者。其次，我相信物以类聚。我之前为了招合适的人，在商务社交媒体上发产品的心得感悟，然后在评论者和阅读者中找人，效果非常好。这一方面是一种吸引，能够通过获得认同来获得信任。另一方面，这也是一种过滤的方式。想法理念上没有根本性差异的人，才能融合为一个真正的团队。

管理者就应该要明白自己应该做什么：

管理者要做什么?

1) 确定目标。管理者为团队制定目标，决定需要做哪些工作来实现目标。

2) 组织协调。管理者将工作分成可管理的各个活动，并选择人员来完成所需的任务。

3) 激励与沟通。管理者通过薪酬、安排和提升等决策手段，通过他与团队的沟通交流，从手下人中创建出一个团队。德鲁克还将这点称为是管理者的“整合”功能。

4) 进行衡量。管理者确定适当的目标和标准，然后分析、评估和诠释业绩。

5) 发展人员。随着知识工作者的增加，这个任务变得越来越重要。在知识经济中，人才是公司最为重要的资产，而开发这一资产则是管理者的职责。

【反面案例分析一】：

【鲇鱼效应】

以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?

原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。

当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。

首先，如果鲶鱼本体代表领导者。

领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来(或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼)，新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。

从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：

1-办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。

2-说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。

3-倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。

4-成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。

5-系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分(相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者)，又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。

对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向(企业目标)，这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。

其次，如果鲶鱼代表团队中一员。

那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。

再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。

现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计(Jobdesigning)上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢?这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望;有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢;笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。

从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。

综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗;你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大;你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险;你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。

【反面案例分析二】：

【手表定律】

手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。

猴子与表的故事

森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。

做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。

但 “猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢?“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。

这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间;拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定律带给我们一种非常直观的启发：

对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从;对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。

一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从;对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。

两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。

只选择你认为正确的

两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。

尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。

还有人在环境或他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，并因此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。

在现实生活中，我们也经常会遇到类似的情况。比如两门选修课都是你所感兴趣的，但是授课时间重合，而且你又没有足够的精力学好两门课程，这个时候你很难做出选择。在面对两个同样优秀、同样倾心于你的男孩子时，你也一定会苦恼许久，不知该如何做出决断。

择业时，地点、待遇不分伯仲的两家单位，你将何去何从?在人生的每一个十字路口，我们都要面对“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。

在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。

心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因，但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的心理保护，因而是值得提倡的。

核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。

应用要诀：明确目标、不受干扰;懂得取舍，该放则放。

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