设计管理是一门新兴的学科,也是一门与管理学、心理学、经济学、社会学、企业文化学等相互交叉的学科。下面是小编为大家整理的有关企业设计管理论文，供大家参考。

有关企业设计管理论文范文一：浅论企业内的设计管理

【论文关键词】设计资源/设计管理/设计师管理/设计部门管理

【论文摘要】 在知识经营作为企业发展核心的大趋势下，企业内的设计已经不是从前的工业设计，而是把经营资源转变成了知识设计。随着对设计理解的改变和设计作用的增大，企业如何管理设计就成为现代企业管理的重要内容。本文从设计师的管理和设计部门的管理两个方面来探讨企业内的设计管理。

在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判断消费的欲求动向是经济学研究的重要部分。在经济学里作为消费心理的研究参照，以美国著名心理学家马斯洛(A. H. Maslow)提出的“欲求五阶段”最为著名。这五个阶段是从最初的生存欲求阶段，到安全欲求阶段，到亲和欲求阶段，再到尊严欲求阶段，最后是实现自身价值的欲求阶段。现代社会已经从欲求的初级阶段向高级阶段转变，企业只生产具备使用机能的产品已经满足不了向高级阶段过渡的消费心理，含有人情味、实现个性化、引导新生活方式的产品才是这个时代的需要。

在欲求向高级阶段转化的过程中，企业的经营资源也发生了变化。从前的企业经营资源是由人、物、资金、信息这四个要素构成的。企业利用这些经营资源只能实现产品的基本使用机能，满足初级阶段的消费欲求。为了寻找生产和消费的最佳结合点，实现高级阶段的消费欲求，设计开始融入到了以生产和消费作为最大目的的产业社会当中，成为四个基本经营资源之后的第五个经营资源。

随着我国消费市场的日趋成熟，大多数制造业企业开始认识到设计作为经营资源的重要性。作为设计管理的重要一环，只有明确设计师的管理和设计部门的管理，才能确保企业生产出满足消费欲求的产品，实现企业向知识型(品牌型)的转变。

一、设计师的管理

在企业经营中，如果不考虑专门技能，设计师只是企业雇用的一员，在他所属的职能范围内活动。而如果这个普通的一员具备了设计技能，他的活动范围就不仅仅限于产品设计，也可以把企业活动的整体作为设计对象，将权限扩大到设计企业。如何合理活用这种技能性人才，已经不单纯是人力资源分配的问题，也是企业经营管理方法的问题。在设计管理方法中，对设计师的管理可以从下面两个方面来理解:

1. 企业最高经营者对设计师的定位

设计师是设计资源的执行者，企业活用设计资源是通过活用设计师实现的。所以能否实现设计的经营资源化就取决于企业对设计师如何定位。作为活用设计和设计师的典范，日本的索尼公司是最有代表性的企业。下面具体看一下它的经验。

先进的技术和强大的设计是索尼保持独特风格的武器。1979年SONY的创始人之一盛田绍夫任命设计师黑木靖夫领导开发的第一代Walkman，彻底改变了人们听音乐的传统方式。随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长，确立了设计师在企业管理层的地位。获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计企业。在索尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要作用。

1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体—CD。随后，大贺典雄将担任了13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事出井伸之。大贺典雄的选择表明，SONY此后的发展方向是用设计为已有的技术增加价值，满足不断出现的消费欲求。

索尼的特点是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在企业内的地位和影响力，同时，也认识到把设计师培养成高级管理者的重要性。和索尼相比，在工业设计概念导入我国20余年后的今天，大多数企业经营者仍然认为设计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无。而企业的经营领导层里设计师出身的管理者更是寥寥无几。正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争下，模仿品大量泛滥。这种现象持续10年之后，根据20世纪90年代后期的调查统计，亚洲地区生产的模仿品已经占全世界的70%，其中中国占到了一半。直至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模仿”和“精通加工”。所以，许多学者认为中国企业发展的关键是学会活用设计。笔者认为，企业最高经营者认识设计师的作用是活用设计资源的第一步。

2. 设计师能力的提高

设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，企业对设计师的培养也同样重要。

(1)设计师自身能力的提高

现代知识企业对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。

随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本企业其它部门接触，与企业外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于企业之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，企业还要与顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值=What(顾客需要什么)+How(企业如何满足顾客)。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉企业顾客需要什么。同时设计师也是企业的一员，可以根据顾客的需求解决问题。所以设计师的协调能力是企业对设计师的新要求。这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力，也是从消费者的立场解决问题的能力。通过设计师的协调，企业与顾客可以建立良好的关系。

另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师教育研究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分。假说提示就是在理论世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决问题的方法;在非理论世界里，从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力。今天，社会问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人，在推进设计项目和提示假说的过程中已经和整个社会的发展紧密联系在一起了。

(2)企业对设计师的培养

除了学校教育之外，对设计师的培养更重要的是企业内的培养。如果从企业的角度看设计师成长过程的话，可以归纳为三个阶段。第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益。在成长的第二个阶段里，一般都是30至35岁的设计师，无论从年龄还是发展空间来看，将来他们都会成为企业开发核心的中坚力量，所以对这个阶段设计师的培养是最重要的。大多数企业都希望这个阶段的设计师非常熟悉产品从开发、研究、设计、生产到销售的整个过程。虽然设计师灵活应用企业内部资源可以提高设计师的工作效率，但企业外部更广泛的学科和文化是刺激设计师灵感的重要方面。所以，企业应该给设计师提供与不同学科、不同文化以及研究机构等外部环境交流的机会。近来，日本学者大胆地提出，可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力，还可以更加广阔地推进设计在企业整体中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。

企业对设计师能力的要求越来越高，设计部门的管理模式也变得越来越多样化。设计师应该集中管理还是分散管理、设计部门应该在企业内还是在企业外等资源组织化的问题也随之而来。下面将具体分析目前大多数日本企业采用的几种管理模式及其优缺点。

二、设计部门的管理

1. 日本企业内设计部门的管理模式

从20世纪50年代开始导入设计的日本企业，在探索设计管理方法过程中针对如何有效地配置设计部门的方法形成了一定的管理模式。主要管理模式有以下几种：集中管理模式、分散管理模式、独立模式、委托设计机构模式。

目前，采取第一种集中管理模式的企业有日立、东芝、佳能、索尼、丰田、日产等。集中管理是在企业内部设立设计研究所或设计中心负责整个企业的设计工作。这种模式的最大优点是设计部门主体性强，具有独立性。特别是在品牌设计上勾画企业整体活动的能力较强。缺点是如果开发现场的问题不能迅速反映到设计中心，重新审议就会造成预算透支。采用第二种分散管理模式的企业有松下、夏普和三洋等。这种模式是设计师隶属于事业部，根据事业部的大小和事业部之间的共通项目的多少，设立小规模的设计部门。为了避免这些设计部门过分分散和独立，成立了综合设计中心，对设计师的采用、培训、技术研究等方面进行综合的管理。 这样的分散型设计部门完全融入到了设计开发的流程中，它的优点是能够及时反馈异议，但它也缺少集中管理模式那种充分发挥主体性的优势。第三种是在企业外以独立结算方式成立设计公司。NEC是比较有代表性的。这种模式的优点是可以通过子公司的设计师和其它企业的交流合作，从技术的侧面更深地了解社会的发展动向。同时，独立结算的经营方式使设计师认识到了成本的消耗。缺点是独立的设计公司是从各事业部得到设计工作，所以如果事业部的主导性过强，设计公司很难把握企业整体性的设计。第四种是委托给设计公司的模式。其中包括委托给国内设计公司和委托给海外设计公司。把设计委托给专业性更强的设计公司可以削减成本，企业可以把精力放在其它方面。而且通过长期合作建立的信赖关系，企业可以把设计公司视为企业的一部分。在欧洲，因为产品的换代速度比较慢，除了汽车制造企业之外，在内部设立设计部门的企业非常少。相反，产品换代速度非常快的日本企业大多拥有自己的设计部门。这也是欧洲知名设计公司多，而日本少的原因。但是据调查显示，采取这种方式的欧洲企业在开发新产品时，花费的时间要比企业内部拥有设计部门的日本企业长。所以对于换代更新较快的企业而言，这种方式是不利于快速开发新产品的。而且，这种方式还会导致设计经验不能在企业内留存，造成知识的流失。

目前，大多数日本企业采取的是第一种和第二种管理模式。但无论是以上哪一种管理模式，随着今后经营环境的不断变化，对设计部门的管理方法都会随之多样化。

2. 设计部门的人员构成

除了合理地把设计资源组织化之外，设计组织的人员构成也将是今后需要解决的重要问题。20世纪90年代后期，对美国的多家设计公司人员的构成调查结果表明，设计专业出身的人员不超过50%，其它专业出身的人员占了多半。因为由单一的设计师组成的设计部门会严重影响产品的多样化，影响评价标准，所以许多日本企业也认识到设计组织同质化的问题。从前，日本企业的设计部门里设计专业出身的人员占90%，剩下的10%包括总务、经理和模型制作等人员。现在，通过近10年其它专业人员的导入，心理学、社会学、认知学、市场管理、工程师等不同专业的人才都被归入了设计部门，也称为设计师。因为设计的过程也是创造的过程，所以在问题意识一致的前提下，这样的人员构成可以从不同的经验、价值观、知识领域解决生产和消费的对立，同时也会刺激设计师在这些不同想法的交接点找到创造的灵感。同样，随着不同学科的人才转入设计部门，设计专业出身的设计师也可以进入其它部门发挥设计的作用。这也是日本学者大胆地提出可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门的原因。

3. 理想的设计部门和组织定位

在我国，大多数设有设计部门的企业只要求设计师帮助工程师做外形，并帮助市场销售做推广宣传，设计部门就像是“艺术工作室”。而且很多人认为，一般的企业没有必要设立设计部门，相关工作可以委托给专门设计公司，那里有技术更专业、经验更丰富的设计师。这种做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以笔者认为，如果从企业发展的视点来探讨设计组织化的问题，企业不是应该削减设计部门，而是应该在设计部门聚集不同学科的人才，把设计部门视为企划、技术、生产、流通统一的开发体。也就是把设计部门转变为开发活动的领导者，摆脱单纯从外形、色彩、材质等基本要素的思考模式，转向以技术和新科技驱使设计，把设计师也同样作为技术开发的一员，用知识创造新的价值。即使是委托设计，也应该是以补充专门领域的信息和提高设计师能力为宗旨，展开与外部设计公司的合作。

更重要的是，和设计师一样，设计在企业内的组织定位同样也是由最高经营者决定的。设计管理的最大目的是利用最少的资源和最短的时间来实现最大的经济效益。如果最具洞察力的设计师不能在最短的时间内把消费的动向、市场的需求及时传达给企业经营决策者，企业就失去了开发新产品的意义。所以，比较理想的应该是可以直接向领导层进言，在经营战略上有发言权、靠近领导层的组织定位。为此，提高设计部门的综合表现能力和设计战略的推进能力也是非常重要的。

结语

在现代社会，无论是探讨设计师的管理，还是设计组织化的问题，最高经营者的觉悟是最重要的。提高设计师的素质，注重对设计师的培养，以及由聚集综合学科人才的设计部门来领导开发活动是合理管理设计资源的有效方法。同时，设计资源的管理也可以归纳到知识经营的范畴。知识的显性和隐性是近年经营管理研究的新话题。所以设计和知识经营的联系以及如何利用设计创造新的价值和获取更大的收益将成为今后的研究课题。

|参考文献|

[1](日)福田民郎：《在知识社会的设计管理》，日本设计学会，设计学研究特集号，第12卷2号，2004。

有关企业设计管理论文范文二：浅谈勘测设计企业管理创新

在管理创新的过程中，最重要的是实事求是，与时俱进，把重点放在发展上，向改革创新要效益要生产力，在改革创新中加快发展。

当前高层竞争的实质是已由物本管理转向人本管理再转向智本管理;由被动适应环境转向主动地培养企业的核心竞争力;由市场内在的你死我活的刚性竞争转向竞争与合作并存的柔性竞争;由重视有形资产转向更加重视无形资产。因此，必须不断更新观念，围绕现代化企业经营管理理念进行创新，进而实施企业的战略管理。

一、实施创新型战略管理

电力市场下勘测设计企业，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先要从企业的战略高度来看待管理创新。

(一)20世纪90年代以来，企业战略主导思想从竞争优势理论转向资源优势观，进而从强调战略形成的学习观转向超越竞争的生态系统论，即强调企业应与用户业主、供应商、生产者、竞争者和其相关者共同创造社会价值。

特别是近十几年以来，西方企业管理理论界掀起了知识管理热潮，可以说知识管理是继工业时代泰勒的科学管理理论以后的企业管理界最大的一次革命。作为勘测设计企业属知识密集型企业，我们完全可以学习借鉴这一理论精华。

(二)企业不能就管理论管理，而是要用战略眼光看待管理，是要在坚持战略思想指导下的管理，如果没有实现战略目标的系列管理过程，也无法完成既定的战略任务。如VBM的一个显著特点：就是将长远的战略目标具体化，尤其是通过数据化的描述，进行目标分解，从而达到整体优化企业管理的全过程。

(三)当前由于勘测设计企业面临着国内外经济技术环境变化，市场竞争愈演愈烈，光靠传统的小改小革很难有所作为，虽然在过去管理过程中学习借鉴了国际上先进的企业管理方法和手段，搞“达标创一流”，有所重视企业管理创新，也加强了企业的战略管理和组织结构调整等方面的工作，但在整体的企业管理的信息化、网络化、数字化水平等方面尚需继续提高。

(四)以往的企业战略管理是通过企业外部环境、竞争对手和企业内部条件分析，去获得长期的市场竞争优势，那么企业战略则重在关注开发公司潜力，从整体上提高公司价值，进而在战略管理理念上实现以下几个转变，(1)从企业内部组织到生态环境的转变;(2)从市场潜力到公司价值潜力的转变;(3)从股东价值到利润相关价值的转变;(4)从定向思维到网络思维的转变;(5)从刚性结构到有组织的学习转变。我们要根据国情和本企业的实际情况，大胆吸收和借鉴这一新的战略管理思想，以价值管理为基础，汇集现代战略管理的理论精华，不断的学习补充和完善，在市场经济的新形势下实现新的理论创新。

二、管理决策和沟通机制创新

市场经济条件下，管理决策和沟通机制的创新，是指企业管理组织系统结构功能优化所依据的原理变化，以及管理要素联结方式相互作用方式的变化，决策机制的创新集中地表现在对方案的选择上。泰罗曾提出“最优标准”，要确切知道别人干什么，并注意他们用最科学、最经济的方法去做。西蒙提出“满意”标准，他认为对于需要干什么精确性原则，只需能给出一个近似的足够令人满意的结果就可以。哈罗德·孔茨提出“合理性”标准，其实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。现代管理技术的运用使决策的过程日趋科学化和程序化。

(一)一个决策科学的方案，一项好的决策产生过程和执行过程都必须通过沟通来实现，如院长决定中层干部时，正式沟通和非正式沟通都起着极为重要的作用，像有些勘测设计院这方面做的就很好。因此，有时这两种沟通而起到的效果是截然不同的，这种奇特现象表明多渠道的因素以隐藏的方式在沟通中起作用。

(二)勘测设计企业决策类型多样，总括起来不外乎人、财、物三个方面。当企业出台一种新制度、新政策也集中体现在人、财、物新的组织或者变化上，因此管理决策创新的重要方面体现在围绕企业经营管理的长远目标上，应加强对人、财、物这三方面科学合理的配置。

(三)当前勘测设计企业和其他行业一样，都在学习贯彻“三个代表”的重要思想和“建立学习型”企业组织，这就在客观上要求改变一部分企业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。加强企业战略决策研究，重视企业人、财、物的合理配置。健全决策程序制度，引入现代化的决策方法，制定严格的决策评价指标体系等项工作是勘测设计企业决策创新的方向。

(四)“沟通是人与人之间的信息传递，而不论它是否因此而赢得对方的信任”。现在看来实践已证明沟通的真正内涵已完全超出了“信息传递”的功能，而沟通的过程既是信息的双向流动过程，也是新的信息产生的过程，同时它还是情感的相互感染的因素和诱导过程。

目前在创建现代企业制度过程中，应充分发挥正式组织和非正式组织的作用，从真正意义上来拓宽党团组织与广大职工的联结渠道，而在实际工作中，某些企业却忽视了这一点。“知识经济时代要学会利用职工的创意，注意挖掘职工的潜能;素以创意闻名的3M公司就善于激发职工的创新精神，该公司允许职工开发自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创新成果，来达到领导意志和职工行动的统一。

三、管理创新若干层面

勘测设计企业应在企业制度、企业管理和技术等方面实施管理创新。随着电力体制的改革和电力市场逐步的形成与发展，这就迫切要求建立现代企业制度。电力企业改革趋势是打破垄断，引入竞争，走向市场，在更大的范围进行重组。

(一)企业制度创新

现代企业制度核心是建立起完善的法人治理结构，这是适应国际市场竞争的一个必备条件。一方面要合理安排公司的控制权和监督;另一方面合理安排有效的激励和约束机制。

1.要在专业化改组的同时，进行产权制度的改革，建立现代企业制度，实行公司治理结构，这是当前勘测设计企业的根本出路。各单位要根据国发经济的“有所为，有所不为”的调整方针和国有资产有进有退的原则，对国有资产的进退问题，按照产业政策来确定。

2.我国勘测设计企业与国际同行相比，差距在人员素质、专业化技术和经营方式上，加上产权结构单一，执业环境限制，阻碍了勘测设计企业的进一步发展，迫切要在单位内部进行深层次的改革，从而实现机制创新。

3.探讨民营化改制，可采用管理层融资收购(Nan agement Buyouts简称UBO)的做法，这种作法比较符合勘测设计行业的特点。所谓管理层收购是指企业的管理层通过收购本企业股份或资产，改变本企业所有者结构、控制权和资产结构，使他转变为管理层持股并控股的一种行为，其目的不外乎是谋求企业更大的发展。

(二)企业管理创新

企业管理创新，是企业的灵魂，一个企业不能适时创新，就不能适应市场经济的发展和外界的变化，默守陈规必将被市场所淘汰，因此勘测设计企业一定要不断创新，不断前进。

1.组织结构创新。在企业管理创新中，首要是组织结构创新。组织结构是企业管理者和管理部门按照一定的制度和原则建构起来的具有经营管理发展规划和机能的复杂体系。组织结构要规模适度，向网络化，柔性化和扁平化发展。公司的管理体制和组织结构要与公司的规模相适应。

2.实行专业化改组。改变过去以综合室为基础的机构设置，转变为分专业机构的生产方式，进行专业和人员结构的调正，避免人力资源分散，内部互相竞争的弊病，合理使用单位资源，形成核心竞争力，才能体现整体效能水平，提升竞争平台。

3.要改变工程师;建筑师一做到底的设计程序。培养一批电脑绘图员，使工程师、建筑师致力于专业化水平的迅速提高，造就一批顶尖人物，树立品牌效应，建立人才激励机制。

4.按工程项目管理。按“矩阵式“结构组建项目班子，在过去原有的直线职能式的基础上辅以项目经理，来构成矩阵式管理。要尽快培养一批项目负责人和项目经理，使内部管理尽快转到以项目管理为主的轨道上来，同时改革经营方式，按照FIDIC的模式，尽快建立和完善项目管理和总承包的服务体制，扩大经营范围，从而增加市场份额，取得效益最大化。

5.建立企业家工程。高素质的企业家是企业发展的重要基础，我国勘测设计企业家水平急需提高，过去受计划经济体制的影响，培养了一代专业细化，知识面窄，创新能力差的人才，为适应市场经济的需要，必须尽快建立我国勘测设计企业家工程，建立人才市场，保证人才的合理流动与配置。

(三)企业技术创新

1.技术创新体系。紧紧围绕勘测设计企业的发展战略，瞄准世界电力科技水平、科技发展和本行业发展动态，结合本单位的实际情况，开展基础性、综合性、长远性的课题研究;加强中外技术标准的研究;为企业创造良好的技术改造、技术创新环境，尽快形成技术创新体系。

2.探索首席专家制。把项目的指挥权、财权及人权均放手交给首席专家，使其既精通业务，又能组织技术人员协同攻关，成为市场经济中的新一代技术权威，为走向国际创造条件。

3.试行课题招投标制。对院一级项目试行招投标制，实行院内竞争，并可聘用社会上的优秀适用人才，以获得高水平的设计应用成果。

4.熟悉国际规划。如P3项目管理软件Expedieion合同管理软件等，对工程咨询业来说FIDIC推荐的项目管理承包模式和合同条款，就是国际通用的规则，要走出国门必须熟悉国际规则，中国人世后最大的风险就是不熟悉规则。

5.开展工程风险管理。对外进行项目管理承包和工程总承包工作，都有较大的风险;在国外把降低工程建设过程中的风险作为项目管理的重要组成部分。

随着电力咨询业的国际发展，承担该工程的当事人是注册工程师，出了质量事故，该当事人在法律上负责任，而经济上则由保险制度加以保障。

6.强化集成信息应用系统。要强化集成应用系统，提升计算机应用平台。要走向国际，还必须提高项目管理集成化软件的应用水平，要以工程数据库，管理数据库为基础，尽快完成工程设计过程控制和管理的集成应用系统，实现版次设计，无纸设计，提高计算机技术应用水平，以信息化来带动勘测设计管理现代化，实现勘测设计企业全面技术创新。

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