人力资源规划是指为了实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，一起来看看下面小编为你带来的“人力资源规划的作用”，这其中也许就有你需要的。

人力资源规划在中小企业中的作用

摘要： 人力资源规划问题已经成为了企业管理者需要思考的首要问题。建议企业从岗位的设置，人员的设定，如何开展人员的招聘，有效控制人员的流动等等这些问题进行改善。

键词： 中小企业;人力资源规划;人力资源管理体系

1 目前中小型企业人力资源规划现状

中小型企业已经成为了任何一个经济制度中产业经济结构的重要组成部分。中小企业以其自身的特点在现代的经济市场中赖以生存，中小型企业的优势由以下几点可以体现：首先，中小型企业可以运用其灵活的经营方式实现产业的经营。其次，中小型企业能够在市场中使用低廉的组织成本开展生产经营、中小型企业还能够利用便捷的资源来源方式及转移方式，使其适应现在市场中千变万化的经济发展。

但就目前中国国内的中小型企业来看，大多依靠一个人的资金或与其亲属合资，或者同一些有着相同发展方向的同伴组合而成，正因为这样，决定了中小型企业多数采取以个人为中心，以亲戚朋友为主要的家族朋友式的管理方法。这样的管理方法有可能会导致这些家族朋友式的中小型企业产业无法快速升级。

实际中，中小企业的发展也面临着各种各样的问题，其中最重要的因素就是人力资源管理上的诸多弊端。在企业的不断发展中，停留在新员工招聘、考勤、福利办理等事务性工作上，谈不上人力资源管理;薪酬激励作用弱，缺乏合适的激励手段;岗位职责模糊，大多数员工是以老板为中心，组织层级、职能划分就变得混乱，工作中易互相推诿;员工职业发展也缺乏规划，用人机制缺乏系统性;缺乏科学的岗位分析及人力资源需求分析。

如何使这些企业产业得到创新，企业通过何种手段才能够产业创新呢，其实重点就是对于研发投入的比重有多少，对于目前大多数国内的中小企业中，人员结构中研发人数所占比例并不多，有些甚至于少于10个人的研发团队的企业更占多数。产业如何能够快速升级?

2 岗位的配备问题

对于岗位的配备问题首先要考虑的是公司的生存及盈利点在哪里，华为作为国内发展迅速的民营企业代表，作为高技术，高风险的电信行业，华为一直奉行着两头大，中间小的哑铃原理，在公司的岗位配备问题上，作为公司的技术核心研发部门及公司的市场推广核心销售部门，成为公司在岗位配备上的重点，而在哑铃的中央部分，则是承接产出与输出的管理部门。在岗位的设立安排上，华为看重的是公司的产出研发部门，通过对于公司研发的投入增大，从而推动创新及产业的发展。而公司的输出销售部门则成为了公司赖以发展的桥梁。

对于中小型企业而言，这无疑是一个很好的例子，在企业发展初期，对于岗位的配备和设置，要以公司的发展基础和桥梁为重点，即使公司发展到了一定的规模，需要扩大经营，对于公司而言，重点仍然要以公司的发展基础和输出桥梁为主。而这些并不是说明管理及职能层面的岗位不重要，而是要在适当的时机安排适当的人员。

3 人员的设定

对于中小企业，人员的设定问题已成为企业发展的困难问题了，正是因为中国的计划及市场经济发展特点，而使国内的很多中小型企业多数依靠一个人的资金投入或者家族及朋友组合形成的，由此决定了这些家族式企业基本上都是采取的个人为核心的管理模式，因此在中国乃至世界市场上，有很多的中小型企业采用家族式管理方式进行开展。家族是以血统为基础从而形成的社会组织，而家族也是能够发挥最大效用的组织，家族企业的优势在于其能够在一定的市场环境中更好地整合资源、提高资源配置效率。而在市场及经济发展迅速的今天，对于多数的高新企业而言，家族式管理模式是否适用呢?一方面家族式企业由于其产品技术含量低的特点，员工素质较低;另一方面员工过去缺少学习机会，形成认识落后，行为低效的恶性循环。这种家长式集权化模式从而降低了决策的科学有效性。这些企业常常会过于相信自己的直觉判断，于是管理方法就会以自己的直觉和经验居多，而不愿听取或采纳创新的意见。因此，国内的中小型企业若得以发展，在人员的设定中不能仅仅依靠家族成员，更应该善用其人，根据员工特性，合理进行人员设定。

4 人员的招聘

随着企业的逐步发展，业务的开展扩大，必然会需要更多符合企业要求的高素质高技术的员工加入，对于中小型企业，如果要做好招聘工作需要对以下几个方面进行优化改善：

4.1 招聘的准备工作。首先企业管理者需要从心理和思想上对招聘工作加以重视，不要报以人才好找的想法，首先做好招聘计划，制定完善准确的职位说明书，细致的做好招聘的各方面预算等等，其次是需要组成科学的招聘小组，一般由人力资源部及需求方同时开展，从而通过这些计划系统的开展招聘工作。

4.2 招聘的组织工作。组织工作是非常重要及繁琐的，其中包括招聘信息的发布途径选择，投入简历中的筛选工作，面试名单的确定工作，面试题目的准备工作，面试过程的跟进工作，以及复试的开展工作及最终决定录用等等一系列进行组织及协调。通过全面的组织工作来确保能够顺利完成招聘任务。

4.3 招聘的总结工作。总结工作是必不可少的，对于招聘方式，招聘信息发布的效果进行总结，有利于在后期的其他招聘工作的开展中改进。对新入职员工的考核跟进可以根据实际情况测量出合格员工的比率，有利于对于招聘标准的设定进行优化。对后期工作的开展奠定了实战基础。

5 人员的流动

究竟什么样的原因导致了中小型企业的人员流动如此频繁呢?首先是很多员工对企业支付给自己的薪酬待遇相当的不满。尤其当中小型企业管理者所给予的待遇较低或者相对同行业水平较低的时候，多数员工会选择离开。其次，中小型企业的运营是否规范，也成为大多数员工离开这些企业的原因之一。

我认为，要想真正的留住员工首先需要在企业内部建立正确的用人理念，其实就是四个字，“以人为本”，中小型企业的管理者应该认识到，人是企业的核心资源，只有当员工能够理解企业理念，能够和企业融入一体时，这些员工才能够甘愿为企业付出自己的智慧，并于同时，企业也应该给予这些员工回馈。其次最重要的是还需要在企业内部建立一套相对科学的人力资源管理方法。尤其重要的是对于员工关系的处理，因为只有在良好和谐的员工关系之下，才能够保证员工在企业内部能够进行有效的交流和沟通，这样才能保证出现的任何问题都得到妥善的解决。

人力资源规划说到底其实就是企业在建立战略型人力资源管理体系，企业通过对市场上以及自身特点进行人力资源的分析，由此来确定在人力资源工作中的有效策略。国内的中小型企业的发展务必要在人的作用里的促进下进行，因此，人力资源也就成为了现代企业的核心，怎样有效的改善中小型企业的发展难题，从人员的善流，善用，发挥起最大的功效为前提这些步骤开始，必然会得到良好的发展。

参考文献：

[1]刘昊.中小企业应加强人力资源管理建设[J].甘肃行政学院学报，2002(3).

[2]齐力然，姜梅.中小企业政策巧用[M].北京：中国经济出版社，2002.

[3]朱瑞珍，蒋晗晖.我国中小企业管理的现状及对策[J].商场现代化，2006(01).

人力资源管理 与职业规划

人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求(即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型)，然后再预测公司的供给(也就是预期已经被补充的岗位)。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业锚)，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：(1)分析能力(在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力);(2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言)并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：(1)透视个人希望从职业中获得什么;(2)透视个人的才能和不足;(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。

在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”

新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等)，雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。

主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。

空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。

这种做法的净效应是两方面的：(1)企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到;(2)在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

以上就是小编为大家提供的“人力资源规划的作用”，希望大家能够喜欢!