中层管理通过口头沟通或指令接收报告与上级达成要完成的工作项目后，就要将工作项目进行分解至下属共同完成。那么中层要怎么跟下属沟通呢?下面小编整理了中层跟下属沟通的技巧，供你阅读参考。

中层跟下属沟通的技巧：与下属沟通两大技巧

一、反问下属，确定下属对工作要求的了解状态。上篇中说到，作为下属的中层要让上司知道你对工作指令了解的正确性和程度。作为中层，当你不大理解上司的指令时，也许会不好意思反问你的上司，既然如此，你又何必等你的下属来反问你呢?换位思考，你面对上级时的心理和顾虑，你的下属同样也会俱备，何不来个善解人意，主动帮助下属澄清呢?所以，一个优秀的上级，给下属传达工作要求后，都会习惯性的追加一句：请问，刚才我说清楚了吗?某某某，你来重复一下好吗?在澄清的过程中查缺补漏，待下属理解到位后，就可以授权执行了。

二、借头脑风暴和内部沟通去确定这个指令的可行性。上篇中说到，对于一项新的工作指令，要告诉上司这个事情的可行性和成功概率。那么这个百分比是怎么来的呢?是靠头脑风暴沟通来的。一个优秀的中层常会这样与下属沟通：开放性问题提问：如，伙伴们，刚接到领导的指令，我们要完成一项非常重要的工作，如...，要做到...程度，具体怎么做，还没有较成熟的想法，所以想先听下大家的意见。针对这个工作，你们有什么想法呢?边听边记录，最后在内部小结确认。头脑风暴需注意以下三点：

1.凡是跟这个事情有关的人都要询问。说不定，你忽略的那个人，掌握着这个事情的关键点;

2.下属或别人提出的任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方，对方就会尴尬，甚至心理会有抵触，以后再好的方法都没有人提了。但常发现，有些中层听不得别人建议，习惯性的给予排斥和否定，时间一长，下属就没有了主动思考和工作的积极性，甚至是领导一个人忙，下属袖手旁观，因为没有给下属决策的参与感。

3.一定要有总结，否则就是有头无问，就是闲聊。

三、将头脑风暴结果与上司进行确认，并整合指令接收报告和指令传达报告，指令或要求接收和传达放在一起，可以一目了然的看到工作结果和过程，便于指令从老总到基层无缝对接。这两个文件如果相互矛盾，就说明不是高层讲错了，就是经理误会了或是基层不了解，所以它们不能是矛盾的。

中层管理者上传下达的核心就是要通过双边沟通，以确保上司指令到下属执行不走样，有效提升中层工作绩效。

中层跟下属沟通的技巧：避免沟通的几种方式

真的没有时间吗?

主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：部属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事，而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。

自己做比较快?

相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。

教了徒弟饿师傅?

中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。

死活都教不会?

这有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。

与其流失，不如罢手?

有时培养部属，结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。

都是培训部的事吗?

没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。

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