承包商管理论文
承包商是指有一定生产能力、技术装备、流动资金，具有承包工程建设任务的营业资格，在建筑市场中能够按照业主的要求，提供不同形态的建筑产品，并获得工程价款的建筑业企业。下面是小编为大家精心推荐的承包商管理论文，希望能够对您有所帮助。
承包商管理论文篇一
浅谈工程总承包商现场管理
摘 要：以合同履约为基准，以安全管理为龙头，以创建“过程”精品加强质量管理，以科学组织、统筹安排加强进度控制，以精细化为目标加强成本控制，以创建文明工地建设全面提高管理水平，建设一支一流的项目管理团队，努力实现项目高效率、高质量，出人才，出精品，出效益。
关键词：团队建设 安全管理 质量管理 文明工地创建 成本控制
项目现场是展示企业形象的窗口，是合同履约、项目产生成果的前沿，是项目利润创造的源泉，是企业文化建设的基础，项目现场管理重要性不言而喻，本文结合项目现场管理的实践谈点体会。
1.围绕“工程优质、人员优秀”建设项目管理团队
实现项目的最终效益关键在人，建设一流的项目管理团队必须以人为本，引导教育全体管理人员树立“干好现场，才能赢得市场”的责任意识，努力做到上下一心、目标明确、步调一致。
1.1项目管理团队要根据工程项目的规模、特点、工期的长短、合同对该工程的要求，成立项目组织管理机构。项目经理是项目管理团队的核心，一定要敢决策、善协调、有魅力、会沟通、保全局、精算帐。项目各部门(工程部(安全)、技术质量部、商务合约部、行政后勤部)人员从素质数量、年龄性格、知识结构、管理经验形成优势互补合理配置。
1.2项目管理团队要贴紧工程项目所要实现的总目标、分目标(安全管理目标、质量目标、进度目标、文明工地创建目标、成本控制目标)，按照公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》，建立和健全项目部各项管理制度，将管理体系所确定的目标量化分解到每一个部门、明确每一个人的岗位职责和责任。让每一个管理人员都知道该干什么、怎样干、干到什么程度，做到职责清晰、责任明确。
1.3项目管理团队要进行内部绩效考核。项目经理根据量化目标制订分阶段、分目标的激励约束措施，如工程按期达到节点、建设单位和监理公司的反映情况，实现文明工地目标、新技术应用目标、国家、省(市)优质工程目标、成本率控制目标等，实行每一季度对员工进行一次考核，考核其工作任务完成情况、配合情况、为项目成本控制所做的贡献情况，确定相应的考核制度、奖励措施。
1.4项目管理团队要围绕项目全过程建设学习型组织。项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。熟悉掌握项目施工图、工程项目合同、招投标文件的基础上，要学习国家法律、相关管理规范、设计规范(强制性条文)、施工验收规范(强制性条文)、应用的新技术、新材料、新工艺和公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、《项目管理手册(工程总承包)》等文件，结合项目进行阶段的不同情况，按计划开展集中学习，形成比学赶邦的良好氛围，达到干一项工程，育一批人才的目的。
1.5项目管理团队要创建一个整齐有序的工作环境，舒适平静的生活环境，使员工在现场感受到家的温暖。员工之间要互帮互助、互商互谅，谁有困难大家都伸出援助之手;组织一些有益健康，大家喜欢的短途旅游、体育活动、集体聚餐等，员工在紧张之余得到放松，增进沟通，加深情谊，凝聚员工营造和谐的团队氛围，使项目部全体员工心往一处想、劲往一处使，珍惜和感受集体荣誉感。
2.以安全管理为龙头，规范现场管理
现场项目部要确立“以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。
2.1根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任，健全安全生产教育、管理、检查、奖惩系列制度，从项目负责人到普通员工安全个个有责任，人人有指标，形成安全工作齐抓共管的大好局面。
2.2项目部要根据工程特点，结合现场实际督促施工分包商进行重大危险源辩识，对重大危险源进行公示，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，编制安全生产事故应急救援预案，尤其对水上打桩、水上安装、高空架模、支撑架、浇注混凝土、临时电缆铺设、电焊机用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的放矢。
2.3项目部要督促施工分包商对安全文明施工费做到专款专用，重点区域特别防范，安全防护用品质量一定要过关，安全防护设施要按照中交股份发布的《交通基本建设工程施工安全防护设施量化标准》Q/ZJGF ZH001-2009强化安全措施，达到安全投入有依据，检查有标准、整改有要求，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。
2.4项目部在自身配备数量足够的有充分管理经验的专职安全管理人员基础上，尤其要加强对施工分包商的安全生产管理体系和安全生产责任制尤其是执行力度的督促检查和落实，如施工分包商全员安全的培训、教育，三级安全教育，班前安全技术交底等，施工现场要张挂各种醒目的安全警示牌和安全标语、安全操作规程，形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围，项目部组织经常有规律的施工现场安全巡查和定期检查，对检查发现的问题要立即整改，专职安全员更是要督促施工分包商的安全管理人员处处讲安全、时时盯安全、整改讲及时。
3.以创建“过程”精品加强质量管理，狠抓细部过程控制
质量是项目能否实现“精品”的关键。要求施工分包商从源头上控制材料质量、从工序上严格把关，从细节上精益求精，始终注重“过程”和“细节”，实现全过程质量管理。
3.1根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，项目部要围绕质量目标，建立健全项目质量保证体系，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。项目全过程贯彻“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制，工程质量责任细化到人。
3.2项目部要加强对施工分包商的技术指导，使每道工序都要做到有方案、有标准、有措施、有交底，可操作、易检查。要求施工分包商编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，对分部、分项工程更要进行详细的策划，对项目产生直接影响的分项工程要进行二次施工组织设计;要求施工分包商现场项目部对一线施工班组工人必须持证上岗，对工人进行培训，进行详细的操作技术交底，所有分部、分项工程，不但质量要达到施工图设计和规范要求，同时强调人与自然和谐，体现建筑艺术、符合资源节约型要求。
3.3项目部要督促施工分包商把好原材料和半成品的质量关。要求施工分包商现场项目部加强对材料性能的考察和材料分供方的调研评价，材料供应商必须是列入本企业合格材料分供方短名单，所有大宗材料采购都必须按短名单实行招标，施工分包商现场项目部材料组和技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中，特别强调由于材料质量造成返工也是进度滞后的主要原因之一。
3.4项目部必须明确要求施工分包商加强工程施工全过程质量自检制度，严格实行班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽工程验收制度，技术资料、试验资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，资料上各责任人的签字一定要本人署名，抽检的样品要与半成品同质同品且满足规范要求。上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工。
3.5 项目部督促施工分包商加强对新技术的推广应用。针对项目管理特点、技术难题、施工难点、质量控制难题，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，运用完善企业工法，成立QC小组进行课题研究，创建优秀QC成果。
4.以科学组织、统筹安排加强进度控制，确保节点进度
按合同规定的工期加强进度控制是保证合同正常履约的基础，总包商现场项目部承担着科学组织、统筹安排，确保工程进度的责任和义务，严格按照与施工分包商签订的合同，加强对施工分包商现场项目部的严格要求、严格管理、及时协调，确保节点进度和里程碑计划实现。
4.1项目部要求施工分包商按《工程施工合同》工期要求，充分做好施工准备工作。总包商要求施工分包商在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要提前做好技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。制定的施工组织设计方案、施工技术方案一定要充分考虑当地自然工况和台、季风的影响，选用合理先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度;项目资金一定要确保工程形象进度要求;准确、及时制定物资需求计划，保证施工材料有效供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误;保证分部、分阶段工程的劳动力需求，劳务资源合理有效配置。
4.2项目部要求施工分包商科学编制工程施工进度计划，加强计划执行力。施工分包商现场项目部要有经过分析计算、多方论证、成熟可靠的平行施工、依次(交叉)施工、分段流水施工方案，工程施工进度网络图，影响施工进度的关键因素，关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，如打桩(沉箱预制按装)、下横梁浇注、纵梁预制按装(现浇)阶段的进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，必要时细化到每一天进度计划。每天都要召开进度落实碰头会，每个周都要在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。
4.3项目部要充分履行职能，加强与各方的协调。首先要加强与建设单位的协调和沟通，特别是建设单位在资金上能按照合同要求和形象进度付款，特殊情况时(如赶进度，有特别要求)除按形象进度付款外，还要获得建设单位同情并给与特别支持;其次加强和监理单位的沟通，接受监理单位的监督、检查，尤其是工程计量的确认，融洽与监理单位之间的关系;第三加强对施工单位的监督管理、督促检查，严格控制施工单位在施工过程中提出的变更，由于建设单位需要、施工单位施工工艺要求，确需变更的，必须责任明确、程序清晰，记录在案，现场项目部在满足总进度计划，征得设计同意，由设计及时变更图纸，同时施工单位不能因变更而耽误工程进度。
4.4制订进度奖罚措施。在项目总费用中留出部分费用，制订进度奖惩实施方案，对工程进度作出贡献的施工分包商进行奖励，对抓进度不力和不能按期完成施工任务的施工分包商进行处罚。
5.围绕“创文明工地，建优质工程，树一流形象，”全面提高项目管理水平
项目部应贯彻“有特色、投入少、效果好”的创建原则，突出“全方位、全过程、全员参与“，通过创建文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，树立企业良好形象。
5.1文明工地建设要坚持科学发展观。坚持以人为本，遵循“有特色、投入少、效果好”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建宽松和谐的环境。如建设绿色环保型、资源节约型文明工地等。
5.2制定策划文明工地建设实施方案。主要内容：体现本企业特色的创建计划书，CI形象设计，施工现场平面布置图(划分为办公生活区、预制品区、施工区的“文明三区”)，机械、材料、构件、临时设施、道路，围墙、大门，场地硬化，绿化点缀，设置排水沟等布置。围绕文明工地创建五大内容，所有管理人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。突出全方位、全过程、全员参与的文明工地创建。
5.3营造良好的文明施工环境氛围。施工现场布置“五牌一图”(“五牌”为工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌;“一图”为施工现场总平面图)，本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，布置一些振奋人心的标语口号，如“育一流人才、创优质工程”，“建设绿色环保型文明工地”、“质量是企业的生命”、“生命至上，安全第一”等脍炙人口的标语，展示独特的企业文化，营造浓厚的创建文明氛围。同时结合当地政府和相关部门要求，有效控制施工现场固体废气物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境做出贡献。
6.以精细化为目标加强成本控制，追求效益最大化
项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持开源和节流并重的成本控制原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。
6.1项目部要加强对施工分包商现场项目部成本控制事前督促。首先是要求施工分包商现场项目部管理人员熟悉招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次是要求施工分包商在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。第三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，第四是优化费用开支管理方案，精打细算，合理开支费用。
6.2项目部要提醒施工分包商现场项目部加强成本控制。
6.2.1提醒施工分包商现场项目部加强人工费控制管理。大宗劳务都要进行招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证;人工费按月结算，变更签证及施工索赔及时办理，决算的原始资料积累齐全。
6.2.2提醒施工分包商现场项目部加强材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，节超奖罚制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。
6.2.3提醒施工分包商现场项目部加强机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
6.2.4提醒施工分包商现场项目部加强间接费及其它费用的控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失，节约施工管理费等等。
6.2.5提醒施工分包商现场项目部加强成本分析动态管理。从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
7.总结
总包商现场项目部管理实践中要正确妥善处理“四个关系“(建设单位、监理单位、施工单位、当地政府及相关部门)，主要抓住六个方面(团队建设、安全管理、质量管理、进度控制、文明工地建设、成本控制)，项目现场管理实践是随着项目特点、地点、人员组成等条件因素发生变化的，需要深入其中，探索实践，愿我们共同努力，不断提高项目现场管理水平!
作者简介：
徐明飞(1955-)，男，汉族，籍贯：上海，工作单位：中交第三航务工程勘察设计院有限公司，大学学历，职称：高级工程师。
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