柔道战略就是避其锋芒、放弃硬碰硬的竞争思维模式。柔道是将对手的体能和力量为已所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术。它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。下面小编给大家介绍企业柔道战略是什么?

企业家柔道战略的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但与创造性模仿不同，企业家柔道战略并不是与原有的领导者进行正面的交锋，不会涉足原先领导者注意到的竞争领域。用德鲁克的话来说，“企业家柔道战略‘打击了对方的弱点’”。德鲁克认为，在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险最低、成功率最高的战略。

企业柔道战略利用的弱点

德鲁克总结了市场领先企业惯有的五类弱点，利用这些弱点，新人市者可以采用企业家柔道战略获得成功。

第一是“身生名门”的观念，即美国俚语所称的“NIH”(Not Invented Here非身生名门)。企业或产业自负地认为只有自己想到的创意才是创意，别人的新发明必定会遭到否定，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。

第二是只顾大客户，只盯着高额利润。施乐公司就是这样，只把目光瞄准肯花大价钱买高性能设备或买大量设备的大客户，使小客户对其所提供的服务感到很失望。这给了日本模仿者以可乘之机。

第三是迷信质量。德鲁克认为，产品或服务的“质量”不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用、给他们带来价值的东西付钱。此外，其他东西都不能算“质量”。

20世纪50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管产品是“优质”的，因为他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。晶体管简单，不懂技术的工人在装配线上就可以生产出来，所以没有质量。但是从消费者的角度来看，晶体管收音机很显然更“优质”。它的重量很轻，可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障，不要更换真空管，成本大大降低。

第四是企图通过“高价格”来获得高利润。实际上，“高”价格往往招来竞争对手，因为它为竞争者撑起了保护伞。高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。

第五是追求最大化而不追求优化，试图以同一种产品或服务满足每一个用户。

以推出一种测试化学反应的分析仪器为例。刚开始时，它的市场有限，仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购买这种仪器，但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又增加这个功能来满足这个客户，增加那个功能来满足那个客户的要求，如此等等，直到本来很简单的一个仪器变得非常复杂，越变越贵，难于使用，难以维护。这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。新入市者将带来一种满足其中一个市场的仪器，如医院。它不包含医院用不上的任何多余功能，但是医院所需要的每一项功能都有，而且性能比多功能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验室等分别提供一种型号的仪器——不用多长时间，这个新厂商就会凭借为不同用户专门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。