表扬和批评是一门艺术,正确运用表扬与批评,有助于正确而有效地调控员工的行为和激励员工，适当的表扬能够提高工作效率!下面是小编为大家整理的关于表扬业务员的文章的相关资料，供您参考!

表扬业务员的文章篇1

在大年三十期间，多亏了李明，李晓两位优秀员工的负责的工作精神，才帮助我们踏踏实实的度过新年三十。

大年三十，外面下着暴雪，刮起了狂风!因此导致我们基站停止工作，无法及时供应电力!这时，多亏了贵公司的两位员工!李明李晓，他们自愿进入基站进行工作抢救!这期间，可想他们的艰辛!

在排除故障之后，天气依然恶劣，他们两位为了保证基站的正常运行，所以仍然坚守在机房前线!他们还帮助局方排查机房故障的原因。这种为人奉献的精神!值得我们每个人去学习!

为表彰员工在各自的工作岗位上兢兢业业，团结、积极、为公司的发展做出的努力，公司决定予以嘉奖，并通报表扬!号召全体员工以他们为榜样，不断地提升自己，为公司的长远发展做出自己的贡献。

表扬业务员的文章篇2

各分公司、各部门、各事业部：

表扬业务员的文章年，公司上下紧紧围绕公司总体经营目标，不断加强企业管理、深入开展服务创新、大力推进控制成本，有效提高了企业的竞争实力，较好地完成了各项经营任务，同时涌现出一批善于管理、敢于创新、勇于奉献、成绩突出的先进集体和个人。

为了大力弘扬先进典型，鼓舞士气，进一步激励全体员工工作的积极性，根据《关于评选表扬业务员的文章年度先进个人的通知》(环亮字[表扬业务员的文章]020号)文件要求，经基层推荐、年度评审领导组审核并最后审定，决定对表扬业务员的文章年度涌现出来的一批优秀员工予以表彰奖励。

希望受到表彰的先进集体和个人珍惜荣誉，再接再厉，进一步发挥表率作用，在今后的工作中再立新功、再创佳绩;广大职工要以他们为榜样，爱岗敬业、团结奋进，为公司又好又快发展做出更大的贡献!

表扬业务员的文章篇3

要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊!多夸夸他能干就行了呗”;但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。

什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。

如：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高――因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦，销量完成得不错，利润完成得不错，希望继续发扬，但是，你们要知道，成绩不只属于你们，还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣，说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责。

以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝”。

那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢?

一、将业务员进行分类

作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后有针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就会滥用，变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。

我们可以将业务员分成这四种类型：低能力低意愿;低能力高意愿;高能力低意愿;高能力高意愿。(其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类)。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励。

1.低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的(当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少)，所以，进行轻度激励(高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题)，基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。

2.低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管做太多的激励。但由于其目前还处于低能力(可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养)，需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。

3.高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展;而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。

4.高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题――他们更需要成长的空间，而企业能保证吗?所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会得到晋升提拔。

各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了。