薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,伴随着改革开放和市场经济的发展而不断完善。回顾薪酬管理的发展历史,既是从以技术为先的管理模式向以人才为先的管理模式的转变,又是从相互对立矛盾的劳资关系到和谐稳定共进的劳资关系的转变。那么我国企业薪酬管理如何变革?

一、薪酬改革观念导入

主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广;促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬改革氛围，为变革实施做准备;学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬改革的紧迫性和价值。

二、薪酬改革定位研究

首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬改革主题定位;分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬改革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系;依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬改革的核心目标与任务。

三、薪酬核心方案设计

这是一般薪酬改革的核心内容/实体部分，针对薪酬改革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案(国资委属企业)、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。

四、薪酬改革实施方案设计

这是薪酬改革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬改革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。

五、薪酬改革配套方案设计

变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬改革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬改革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬改革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。

六、局部试行

一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬改革的意外风险。

七、方案调整

这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬改革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办?”。

八、全面实施

最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。

这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬改革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬改革时机就要调整。