人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。小编把整理好的人力资源培训分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

人力资源培训需求分析

摘要：随着信息时代和知识经济的到来，培训需求分析的技术已成为培训管理者必须掌握的一项技能。本文首先分析了人力资源需求分析的必要性和功能，然后从战略、组织、工作和员工个体分析了人力资源培训需求的内容体系。

关键词：人力资源;培训;需求

一、需求分析的必要性、功能

(一)培训需求分析的必要性

培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。随着信息时代和知识经济的到来，培训需求分析的技术已成为培训管理者必须掌握的一项技能。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要自己的员工能够迅速应对环境，而惟有通过培训来提升员工的各种能力，才能不断保持企业竞争力，为企业持续发展提供人力资源支持。同时，培训内容的快速延伸或扩展，使培训需求分析的难度不断增大，它要求培训管理者下大力气做好培训需求分析工作，适时掌握员工的培训需求，迅速回应环境变化，及时做出恰当的培训安排。

(二)培训需求分析的功能

1.提升培训的有效性。提升培训的有效性，培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的或预期的绩效间的差距。

2.提升培训的适应性。提升培训的适应性，需求分析的一个主要环节就是动态分析。由于组织中会发生持续的、动态的变革，因此动态分析对培训需求就显得尤为重要。对培训进行多角度的分析和透视，以适应组织变革。

3.提供培训的最佳方案。提供培训的最佳方案，是进行培训需求分析的一个重要原因，还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的最佳方案。如人事部门预测，企业需要一批专业技术人员，这便出现这样几种选择：一是对已工作的技术人员进行提高培训;二是从外部雇用专业技术人员;三是雇用一些低薪的、技术欠佳的人员，然后对他们进行大规模的培训;四是通过成本比较印证培训的可行性;五是培训需求分析，通过自身运作形成一个培训规划开发与评估的研究基地;最后，通过积极沟通激活内部与外部的支持因素。

二、培训需求分析的内容体系

人力资源培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。它是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是培训有效实施以及培训评估顺利开展的基础。因此，它是搞好培训工作的核心。企业培训目的的确立是围绕企业目标战略而展开的，而企业培训需求评估就是确定培训目标的阶段。如何进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面着手：

(一)战略分析

战略分析是对组织未来所需要的知识、技能、能力等进行分析，虽然组织的未来状况具有不确定性，并且时间越远，不确定性就越大，但培训专家应努力获得以下信息：

(1)组织管理者计划或预测在未来某个时间开展的生产经营活动，采用的生产技术和手段，包括生产所用的设备工艺、技术专利等，维持未来生产经营活动所需要的雇员数量、结构和素质。

(2)组织内部未来的人力资源状况，其中包括理想的年龄结构、知识结构、技艺水平、工龄搭配、劳动报酬构成及水平、雇员的出勤率、离职率和保有率等。

(3)组织未来的组织结构设计、管理和监督层次、决策机制、劳动组织方式、劳资关系、组织文化等。

(4)组织面临的外部环境，包括产品市场状况、劳动力市场状况、生产和管理技术的研究和开发潮流、劳工组织和工会组织、法规法令等。

(二)组织分析

组织分析指系统检查组织的各个成分，即在任务分析和人员分析之外，检查所有能够影响培训项目的一切因素，具体包括明确组织目标、确定培训气氛、检查培训资源等。

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其原因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。通常组织分析主要包括下列几个重要内容：一是组织目标分析，明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标;二是组织资源分析，如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标，组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的描述;三是组织特质与环境分析，组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。

(三)工作任务分析

诊断培训需求的第三种途径就是对工作和工作中需执行的任务进行分析。通过比较工作岗位的要求和员工所掌握的知识、技能和能力，确定出培训的需求。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关工作的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析特别需要富有工作经验的员工积极参与以提供完整的工作信息与资料。

工作分析依据分析目的的不同可分为两种：一是指一般工作分析，其主要目的是使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础;二是特殊工作分析，特殊工作分析以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。特殊工作分析可分为：

(1)程序性工作分析。程序性工作具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。

(2)程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。(3)知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人或人与知识间的交流互动，而且是以无形的知识为桥梁进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。

总之，工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。

(四)员工个体分析

员工个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。员工个体分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其主要包括：(1)个人考核绩效记录，即员工的工作能力、平时表现(请假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离(调)职访谈记录等。(2)员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。(3)知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。(4)员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系和与客户的关系;反过来，一些消极的关系又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。

通过上述分析，我们就可以清楚地了解到组织中的个人或团体是否缺乏技能、组织是否缺乏和谐的人际关系和管理技能、组织是否被认为观念复杂、组织和个人利益是一致还是冲突，对这些问题的不同回答将产生不同的培训需求。如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的培训是适宜的;如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理培训;如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标;如果是工作人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的规划开发。

(作者单位：郑州大学商学院)

参考文献：

[1] 高华.谈企业人力资源培训的问题与对策[J].山西师大学报(社会科学版).2014(11)

[2] 张璞.人力资源培训效益评估分析[J].人力资源管理.2014(7).

[3] 王丽.人力资源培训的现状及发展建议[J].人力资源管理.2014(8).

人力资源规划的程序

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。

(1)人力资源规划的步骤

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。

②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

(2)规划流程

人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源;预估将来需要的人力资源;制定满足未来人力资源需要的行动方案。

①当前评价。

管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。

当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司(Boise Cascade)中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么?若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力?对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处?这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。

②未来评价。

未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。

③制定面向未来的行动方案。

在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面)，并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。

也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：

第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。

第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。

以上就是小编为大家提供的人力资源培训，希望能对大家有所帮助