企业物流的核心内容是通过对采购与供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流等要素的优化整合,达到提高企业经济效益和竞争力的目的。小编精心推荐的一些采购与物流管理论文参考文献，希望你能有所感触!

采购与物流管理论文参考文献篇一

采购分析对物流成本的控制

摘 要：新时期的社会发展中，物流作为第三利润源对于企业的发展有着十分重要的影响，企业的成长空间及速度与其对应的物流成本控制有着很大关系，以往企业的重生产、轻物流思想让企业所承受的物流成本急剧增大，这也成为了当前很多企业亟待解决的问题，综合以往物流控制成本方面的研究来看，大多数学者将其重心放在了产生物流成本环节，具体的表现为库存、包装及-运输等方面，这显然过于片面的，因为企业实际发展中，采购才是其运作的源头，基于此，本文将从物流成本控制重点及采购分析的重要性等分析入手，在此基础上对物流成本控制中采购分析的具体应用进行积极的探究。

关键词：物流成本;控制;采购分析;应用;

文章编号：1674-3520(2015)-04-00-02

随着市场经济的快速发展，愈发刺激了企业之间的激烈竞争，综合企业发展形势看来，其竞争力更多地体现在对最终需求的反映速度及成本控制方面，而采购环节无疑与这两方面有着十分重要的联系，这也促使了更多地企业逐渐将企业采购分析作为了一种战略任务。当前企业发展中，虽然现代物流管理理念早已盛行，但基于深入研究及实际应用方面的缺失，大部分企业并没有一套完整的控制体系，这也使得企业无法有效改善其物流管理，所以，研究采购分析对于企业物流控制的重要性及具体应用，对于企业的更好发展有着十分重要的现实意义。

一、物流成本控制的重点分析

结合当前发展的形势看来，企业拥有的会计核算制度，对于企业成本的分摊是结合劳动力和产品来进行的，这样，使得其在对应的“损益表”中，其实其不显示其物流成本的直接记录，此外，产品销售成本或货物的购入成本中往往包含了物料回运成本，而生产成本中则包含了企业的厂内运输成本，而对应的销售费用的项目中则包含了企业处理订单成本等，这种现状下，一旦不明确企业现有的物流成本数额等，显然是无法真正意义上做到物流成本的节约及有效控制，这一现状也促生了现行会计制度与物流成本控制间的技术性冲突，从这里不难看出，当前的企业发展中，物流成本管理的有着诱人的前景和巨大潜力，此外，从企业的角度看，无法真正从现行会计制度的框架确认或分离出物流成本，这势必会严重影响到企业的效益及未来发展。

针对目前的企业物流发展现状，企业并不是无能为力或是不能控制物流成本，综合当前各国的物流成本核算具体情况来看，类似于美国这种物流管理较为成熟的国家，无可非议的是，其物流支出也占了当年GDP的极大部分，《工业国家》杂志在有一期中特意做了一项调查，关乎价值链方面，统计发现，被调查者中有近40%人并不知晓自己所在企业的物流成本具体明细，更不用说对应的物流成本结构或是大小了，这种现状的存在，势必导致企业无法从降低物流成本等方面，去更有力和更有效地去提高自身的核心竞争力，这成为了影响企业更好的发展的一个极其重要的因素[1-3]。

二、采购分析对企业的重要性及原则

普遍而言，诸如中石化等生产性企业通常在原材料和元器件的采购方面需要用到的销售额的40%-70%，这无疑是一笔巨大的资金，对于此类型的生产企业而言，采购的速度、效率及订单的执行等，对于企业能否在最短的时间内满足客户的需求有着极为重要的影响，也关乎着企业的未来发展前景。基于此，中石化等生产型企业在运作之初，结合自己的发展战略，就应当意识到：采购是整个供应链管理的重要环节，对此环节的分析多有助于控制企业成本，相对地，倘若企业未作好采购分析，显然缺乏前提的基础条件，就不能控制好企业的供应链和成本，这成为了众多企业在经营及发展中面临的重大课题。

综合我国的企业发展现状来看，很多企业并无采购分析这一概念，在企业的发展过程中，只有当其规模达到一定的程度或趋于成熟的时候，企业的管理层方能意识到采购分析的重要，从笔者的了解来看，台湾一些公司显然在这方面做得很好，其专门成立了采购管理部门，在相应的物流管理方面，这显然走到了很多企业的前列。

在采购的原则方面，我们可以将其定义为一切从供应链的成本角度出发。具体说来，企业发展过程中，所谓的采购分析，通俗点说就是对买什么、花多少钱买多少以及所买时候的确定等方面的分析，从这一层面的意思来看，采购分析过程中势必要涉及到采购物料的成本分析、双方交易的付款期限以及双方交货的地点时间方面等的信息，显然其中最为重要的部分是成本分析，这是以为，若以买家的视角去看待这一问题，考虑的显然更多，有最原始的物料成本，此外，还有其需对应上游供应商的成本进行完善的考虑及分析。

一切从供应链的成本角度出发，这一理念逐渐发展为了当前采购分析最需遵循的原则，供应商成本也是总成本的组成部分，另外，无论运输费用是生产商还是使用企业来出，都并不影响其客观存在性，所以其最终还是要算入总成本，所以，新时期的发展过程中，要求本地化的采购比例逐渐升高，这种需求氛围下，采供双方的整体竞争力方能得到加强，促进彼此的双赢，作为采购商，显然需要着眼于长远的发展，进而形成对整个供应链成本的多重考虑，为确保和供应商长河的合作发展，势必要让供应商赚取足够的利润[4-5]。

三、影响企业采购物流成本的因素

(一)不合理的公路收费

当前发展中，在造成运输物流成本高的重要因素方面，不合理的公路收费已然成为了重中之重，公路作为公共设施，由于其广泛的应用范围，及频繁的应用次数，使得其已然成为了当前最为赚钱的盈利工具，在其最大的受益者方面，显然是代表国家公众管理公路的管理机构。因其相关部门手握重权就可以制定法规，对收费价格及市场规则进行确立，存在向过路车收取不合理的公路费的情况，进而将国家的利益公司化及部门化，针对这种现状，尽管我国已公开治理公路三乱现象，但并未真正将其根除，正是因为过多的公路收费，一定程度上迫使产品的物流成本被提高，这一现象的存在对于我国物流行业的发展及对应的买卖双方企业的发展都有制约作用。 (二) 低效的物流转接

新时期发展的大环境下，在造成物流成本过高的原因方面，物流转接效率偏低的问题已然成为了首要因素。具体说来，由于物流转接效率偏低，使得物流市场迂回运输偏多且运输周期变长，造成了物流成本的提高，最终降低了企业的绩效，企业的产品要想送达市场，对各种运输途径的运用必不可少，但是当前发展中存在的物流转接效率偏低的问题，无疑会增加产品每一次中转产生的成本，综合算来，最终导致采购的产品成本被动增加，也影响了整体的社会价值。

(三)重复征税方面

当前企业的发展中，在物流成本增高的因素方面，重复征税显然是一个重要的助推因素，综合看来，我国有行为税、财务税、所得税、流转税四个税收类型，而在中石化等企业采购涉及到的物流业发展中，涉及到的各种小型税种多达十多项，从这里不难看出，在所有竞争行业中，物流行业的税费无疑是最高的，作为新时期物流发展中的特殊的成本，税收占据着很重要的地位，重复征税最终导致了物流成本过高，对于采购企业而言，是亟待解决的问题之一，需要借助采购分析及物流控制去使其最经济型发展。

四、采购分析在物流成本控制中的具体应用

(一)采购前的具体分析

新时期发展的大环境下，为了促进企业对物流成本的有效控制，应当从分析采购入手，具体实施中，应当结合库存情况来进行。基于产品更新换代快等原因，很多的产品刚生产出来就会很快地跌价，这种现状下，将其放在仓库内一天，显然就是一天天在损失钱，并且对应的厂商也需要承受更高的风险，基于此，当前相关领域发展中较为盛行零库存的理念，其在折旧费用等方面有重要意义。许多生产商都开始实行本地化采购，此外，其追求元件实现即时(JIT)采购，通过白运用此方式，力图将库存降到最低，综合看来，所谓的JIT采购，其最重要的优势就是将成本降低，当然，其也具有劣势，即为对应变能力要求过高。当前发展中，实施采购分析时，针对JIT采购类物资认真选择方面，应当考虑好什么时候下单最好及该买多少才算合适等问题，依笔者看来，需要从两个方面去考虑解决此类问题，具体而言，首要的便是对自己所接收到的订单情况的考察，继而结合以往物料使用量平均值及变化幅度的有效参考，进而在此基础上根据两个值进行加权计算，并将其结果归类经企业采购的计划中，第二，需要对供应商的历史供货情况进行考察，也就是供应商自身的供货数量平均值和变化幅度，在此前提下，方能对供应商合适的交货数量和交货周期的有效计算，确保整个物流控制过程有理有据，将采购分析进行细致化运用。

(二)通过采购分析选择供应商

上述探讨的基础上，接下来要做的便是分析该向谁下单这一问题。具体说来，采购清单通常由三个部分组成，为传统的采购订单、供应商管理库存订单及JIT 订单，深究之下不难发现，供应商的类别属性和采购商品的细分模型是进行此分类的基础条件，如下图，为其商品细分模型：

图1 商品细分模型示意图

从上述模型分析中可看出，能将企业要采购的商品按照价值风险的大小实施细分，其中，因其针对的采购商品的各异，采购策略也是更具针对性的，其中最好的战略采购的方法针对的是高风险、高价值的现象，相对来说系统化采购方法则更适合低价值和低风险的类型。

当前中石化等企业的发展中，在供应商选择的时候，同样为了实现对采购成本的降低，应当结合已有的-供应商基础，这是一种非常重要的信息资源，用途极大，利于后续发展中对供应商的有效分析，具体说来，当前的供应商信息资源表现在以下几方面，有生产的品种和产能如何、公司组织结构是否健全及财务状况是否稳定和对应的客户群体组成等，多重因素共同构成了供应商的基本信息，在对其进行审查合格后，依次为基础，然后派出由研发、品管及生产部门的组建起一个团队，这种多部门人员的合作能更有效地实施对应的现场审查，继而做后续的产品详细认证，在完善前述的一系列工作的基础上，作为供应商，则应当进行的步骤即为产品送样，这种做法延续到供应商的产品通过批量认证，方可结束，使得认证工作能严谨有效地进行，我后续的采购的进行奠定基础。

综合而言，稳定的市场供应才是上述流程实施的基础，相反的情况下，当供应紧张时又应当怎么做呢?在笔者看来，这种供应断链的情况一定会发生，针对此，企业通常需要做的便是，首先要进行的便是提前备料和生产周期的排整，当然，也应兼顾到分析成本与货源的问题。当前发展中，随着企业管理理念的更新与发展，虽然采购行为日趋理性，但无可非议地，对于行业所在的整个市场的供需状态，相关企业的决策人士仍需对其进行及时的把握，这对于企业相关采购策略的制定的实施有着十分重要的现实意义。

五、企业采购成本控制要点分析

(一) 全面而准确掌握市场信息

当前发展的大北京下，对于企业的采购管理部门而言，为了促进工作的有效性发展，势必要认真地定期或不定期进行对市场的有效调研，继而做到及时掌握市场信息，使得企业在发展过程中的采购等业务能做到以最合适的价格、最优的质量以及最合理的运输方式来实施，也就是企业应当择优选购。这对于中石化等企业的效益作用重大，因为其时常会涉及到采购一些原材料方面的问题，因为供应商存在的付款条件苛刻及不能及时实现现场发货等现状，所以这其中时常会涉及到中间商的问题，一般通过其进行对应的物资采购，更应当借助于多种渠道来实施，使得物流控制得到最大化的控制。

(二)坚持原则采购

具体说来，包含以下的内容：(1)物资采购方面要强化按计划采购的原则，借助这种方式，确保其对应的每一笔资金支出均在预算内，有效实施物流控制。在生产组织过程中，时常会发生突发事件，基于此，需在编制财务成本预算时，结合此具体情况，对应地预留一定的资金，但对其处理过程，应制定严格的控制程序，促进其有理有据性化发展。(2)坚持模拟招标、竞价的原则。当前发展过程中，对于原燃材料、大宗备品备件等，采购企业应坚持模拟招标的原则来完善后续的采购控制;(3)坚持比价的原则采购;对于企业用到的通用备件、材料、物资等设备，应注意到专用备件坚持直接从生产厂家采购。而非走不正规的中间商渠道。

(三)把好入库验收关

在中石化等企业的采购工作实施中，入库原料材料、物资验收管理极为重要，健全的管理制度是基础，应当加强对其的监督，对所遇到的问题进行及时的解决，如对于进厂的原材料，所在企业的管理监督人员应要从严把关开始，建立抽查、复查制度，以及对应的精确计量等等，并结合采购物资的具体情况投入相应人力作为重点加强管理，有效控制物流成本。

六、结束语

综上所述，在新时期企业发展中，物流成本的控制对于企业的战略性意义极大，结合此，本文从物流成本控制的重点分析入手，具体对采购分析在物流成本控制中的应用进行了探讨，并期望借助采购前的具体分析及对供应商的合理选择，最大化降低企业的物流成本，促进企业的更有效发展。

参考文献：

[1]谭函梅.连云港港口物流有限公司物流成本控制研究[D].南京理工大学，2010.

[2]王艳.基于核心竞争力理念的制造业物流成本控制研究[D].西华大学，2013.

[3]郝朝颖.M公司基于作业成本法的物流成本控制研究[D].南京理工大学，2013.

[4]丁玲.基于价值链的农产品物流成本控制研究[D].黑龙江八一农垦大学，2012.

[5]闫会铭.S公司物流成本分析与控制研究[D].天津大学，2012.

采购与物流管理论文参考文献篇二

分析如何控制采购中的供应链物流成本

[摘 要]文章主要通过介绍企业采购中供应链的物流成本存在的问题，希望通过零库存、采购本地化、供应商合理分类、价值链分析、信息化集成等相关的供应链物流成本理论来探讨相应的解决对策，从而达到解决采购中的供应链物流成本控制的难题。

[关键词]采购 供应链 物流成本管理 控制方法

中图分类号：F253.2 文献标识码：B 文章编号：1009-914X(2014)21-0073-02

物流是第三利润源，加强采购中物流成本控制有十分重要的意义。在物价及人工不断上涨的条件下，我国企业以低廉的劳力和原材料为主的制造业受到了前所未有的挑战。对于生产企业，物流在企业生产成本中占有较高的比例，大约在l0-35%之间，起着“成本中心”的作用。由于材料成本占生产成本的比例往往达50%以上。因此控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

一、供应链物流成本相关理论

所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。

二、企业采购中供应链的物流成本存在的问题分析

(一) 采购商与供应商沟通欠缺，互相封锁信息

每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。很容易导致采购行为的盲目。致使采购物流成本加大。

(二) 无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断

采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题。很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

(三) 与供应商的关系是临时的或短期的合作关系

采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同。即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

(四) 供应商响应用户需求能力迟钝

采购商根据客户需求对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

(五) 订单与供应商脱节造成大库存

订单与供应商脱节造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确、不及时，导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

三、解决采购中物流成本过高的措施

(一) 维持合适的库存

现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

(二) 考虑采购本地化原则

许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。

(三) 对供应商进行分类

“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分：

1、对于杠杆品项(低风险和高支出)的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。

2、对于常规品项(低风险和低支出)而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。

3、对于瓶颈品项(高风险低支出)可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。

4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项(高风险高支出)。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。

(四) 应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

1、内部价值链分析

内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

2、外部价值链分析

即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。 3、通过供应链上的资源共享来降低成本

供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。

(五) 利用信息集成化管理系统来降低成本

在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI和INTERNET实现节点企业之间的信息集成。

1、利用EDI简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。

2、利用INTERNET的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅;然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。

3、利用CIMS(集成制造系统)将企业全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务)进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。

4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。

5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。

长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

参考文献

1、马士华，《供应链管理》，机械工业出版社，2010出版;

2、连桂兰，《如何进行物流成本管理》，北京大学出版社，2011年出版;

3、(美)COSO，《企业风险管理――整合框架》，东北财经大学出版社，2005年出版。