班组长作为企业的最基层的管理人员,对企业的经营管理发挥着承上启下的重要作用。下面是小编为大家整理的车间班组长管理研究论文，供大家参考。

车间班组长管理研究论文范文一：动力车间班组管理浅论

【摘要】班组是车间的基层生产责任团体，是企业生产计划的最终执行者，也是一个生产型企业最根本的基础，要做到企业的精益管理，做到降低成本、提高生产效率和企业行政效率，做好班组的管理工作是一项最基本的要求。动力车间承担着企业最重要、最基本的保障工作，是一个企业产能链的最上游工序和能源的第一处理者，因此，动力车间的生产班组管理，与企业整体的生产情况密切相关，是企业节能减排、提高能源使用效率、提高生产集中度和生产连续性的重要保证。因此，动力车间的班组管理，将是直接联系到其他各车间乃至全厂正常工作的重要工作。那么，动力车间的班组管理工作由哪些能动性的部分组成，它和其他车间的班组管理工作有哪些联系，又有哪些自身的特点，则是本论文需要论及和总结的要点。

【关键词】动力车间 班组管理

一、绪论

生产企业的基本行为是生产行为，是产品要求的工序流程整体。

就本厂而言，动力车间是对进入分厂的能源进行第一道调配和转换，使各生产单位使用到符合工艺参数的能源和载能工质，处于生产链整体的上游。车间的生产和处理对象主要为电力、水、天然气等一次能源，负责将其从外购端合理地调配到各车间的生产端，同时车间本身还需要生产出高温蒸汽、压缩空气和真空负压三种载能工质，为车间内对应的特殊工序和制冷系统提供二次能源。因此，动力车间的整体职能就是为企业的生产链上各耗能工序提供符合要求的能源保障，是保障生产活动得以正常进行的基础性部门。

一般来说，班组是车间的下属机构，也是生产活动的最基层单位，是企业的细胞，是生产链的基石，是企业生产计划、生产行为、企业管理制度、人事管理工作等诸方面的最终执行者。对于班组的组成，一般而言，是由一定数量，对应于生产工序需求的专业工人组成的基层生产集体。一个车间下属若干班组，并共同承担车间整体的安全责任与生产任务。就本厂而言，制丝和卷包两个主要生产车间是按照设备工序来划分班组人员，按照“四班三运转”的时序形式来划分班组，而动力车间由于单独工艺区块较多，专业性较强，因此按照工艺工序的不同而划分为锅炉配电、空调空压、维修和仓储运行四个基本的专业班组，这是和卷包、制丝的分法不同的，决定于动力车间自身的生产特点。四个班组共同细化分担主厂区和仓库区域的能源管理职能，充分保障各生产区域的辅助区域的正常运转。

可以看出，动力车间由于生产门类多，生产工区多，事务较繁杂，员工专业性较强，且承担的职能和责任是基础保障型的，所以，动力车间开展合理的班组建设工作意义尤其重大，不但是一项由党、政、工诸方面协同推进，共同巩固的系统工作，同时也亟需随时将建设成果固化，将班组管理制度化、规范化，健全车间整体的管理标准、工作标准和技术标准，以规章管理员工，以实干处理事务，做好具有动力车间特色的班组管理工作。

二、班组管理与员工队伍建设

企业的细胞是班组，班组的细胞是每一个直接在生产一线参与生产活动的员工，因此，班组管理的第一要务，首先是建立一支素质高、技术精、作风好、能力强的员工队伍，和一个完备有效，上下宣贯的员工队伍建设制度体系。

(一)班组长及其职能

班组长就是一个单位班组中的领导者，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组长的基本职能，就是合理运用其基层管理权力，做好管理层和员工层两相对接的“兵头将尾”的对接和指导工作，做好分解任务，确保生产的实务工作，应保证公司决策在基层的有效执行，顺利实现上传下达，令行禁止;同时，作为生产事务执行，生产任务完成的第一带头人，班组长也应该对本班组的职能、设备、人员、工艺、技术等诸方面有统筹兼顾的认识与了解，应当是能够全方面处理各种问题的技术能手。

班组长的核心工作内容，就是作为班组建设工作的基本带头人，抓好班组管理和建设工作。而班组建设工作体现在班组长职位的工作目标，一方面是确保工作任务按时、按质、保量地完成，同时提高生产效率和用能效率;另一方面是带好基层员工队伍，营造团结向上、朝气蓬勃的班组氛围，构建积极进取、富有时代精神和正能量的班组文化，打造出具有战斗力、凝聚力和向心力的班组团队。

(二)班组员工技能水平建设

固然，我们要求班组长自身要有相当的技术水平，但班组长所起的作用主要是在班组工作中提纲挈领，指导基层员工去完成生产任务，执行班组建设工作的具体布置和要求。但是真正要对班组工作做到显著的建设成效，还必须将员工技能水平建设列为重中之重。

就分厂整体来说，已经形成了一个完备的员工技能培训体系，同时，根据国家对技术工人的具体要求和评级体系，工厂也建立了一整套的员工技能鉴定制度，并将员工的技能鉴定和员工个人的创收相结合，以实现能者多得，技术为先的团体激励理念。因此，卷包、制丝车间的班组建设都有相应的班组员工技能水平要求，对班组长、班组骨干员工、班组新进员工等员工团体内不同的角色，都有细化的具体要求，并根据员工的技能水平安排适当的培训计划。而对于动力车间来说，由于动力车间内涉及大量的特种设备、专业设备和潜在危险设备，因此，动力车间在员工技能水平建设工作上应当投入更大的精力。如锅炉、配电等国家明文规定的特种作业岗位，应坚持员工持证上岗，取得国家认可的操作资格后方可上岗。同时激励员工，尤其要为青年员工提供足够的学习和实践平台，以“师带徒”“传帮带”等日常实践和定期的技能鉴定、理论培训、技术经验交流座谈等多种方式，营造班组内的技术交流与学习氛围，鼓励班组员工学习专业技术。

同时，也要建立一个长效、公正、透明的员工技能水平评价体系，目前通用的做法是将国家的技能鉴定体系密切地结合于员工的个人绩效，提供相应的培训机会和考评机会，使员工接受国家认可的技能测试，班组级领导应当在每年的技能鉴定考试季前，及时地向车间级反馈班组内部的人事状况，对符合考评条件者应及时宣贯，落实到人头，鼓励员工积极参加考评，并根据班组的技能水平现状制定培训计划和考评目标，由班组长督促推进。做到班组员工总体技能水平稳步提升，逐步打造出高技能、高技术的有力团队。 另外，在班组员工技能水平提升中，要突出榜样的示范作用，对成绩显著，技能高超的基层员工要给予及时的注意和奖拔，树立一部分技术骨干和优秀员工，充分发挥其榜样效应和示范作用，为提高班组整体水平提供良好的助力，同时在员工队伍中营造一种崇尚技术，崇尚学习的良好氛围――这些工作绝不能脱离班组而进行，而只能由车间级统筹规划，制定出可执行的方针目标与大纲，然后由班组长牵头，在员工中深入而广泛地开展，一定要突出班组建设工作“接地气，办实事，强基础”的工作特色。

(三)班组文化建设

班组文化建设是员工队伍管理工作的重要部分，也是其中最具有长期性、缓释性的一项工作，而长远效果是十分显著的。

班组文化，一般认为是一种共同观念，一种为班组成员所共同体认，共同接受的班组精神与价值取向。班组文化的提出与建设，首先要与企业文化紧密结合，适应整体，彰显特色，充分传递出充满活力、充满朝气，能够激发员工、鼓励员工的正能量。同时，班组文化也不能成为空有口号和宣传的空中楼阁，一定要和班组建设工作、生产工作密切结合，通过适当的宣传手段，如看板宣传栏、宣讲座谈会等多种方式，渗透到员工生产生活的方方面面。班组文化的组成，一般是一个由班组成员共同提出并推举的，有一定的号召力和鼓动性的词汇，并对此词汇结合班组实际给予适当的诠释，表明班组文化的内涵，这一内涵需要向员工提出一系列的整体要求，属于一种员工本身发生的自我表达、自我激励和自我管理，班组长应负责予以总结、归纳，形成正式的班组文化理念，并报送车间层形成车间级的班组文化集合。同时，班组长应和各员工加强沟通，确保班组文化和班组工作紧密结合，并在生产实践中发挥其必要的宣传作用。

就班组文化建设方面而言，目前本分厂已经在职工中广泛地开展了数年，分厂通过厂报、厂刊、座谈会等传播媒介，在全厂浸润企业文化氛围，同时，制丝、卷包、动力、仓储各部门各班组，都提出了自己的班组文化，并通过工作现场看板、宣传屏幕等方式公示，将班组的生产行为、生产目标、生产动力与员工自身的共同价值观相统一，进行广泛的学习和宣传。目前，在企业文化和班组文化方面，分厂是走得比较远的。因此，一旦企业整体有一个良好的企业文化氛围，动力车间自身的班组文化就应该更紧密地和企业整体结合，以取得事半功倍的效果。

这里需要特别提及的是，在本厂动力车间已经开始开展的班组文化建设工作中，我们已经开始试点将班组文化和动力车间的服务保障特色在理念层面进行整合提高，打造名为“精诚服务”品牌的蕴含了车间理念、班组理念、班组文化和指导精神的综合指导思想。该品牌建设工作将动力车间整体视为一个服务部门，各班组则为独立的服务团队，而需要保障的其他车间则视为“用户”，将传统的“供给”理念转变为“服务”理念，并打造出以班组文化为基础的服务品牌。这是对班组文化实践指导意义的一次尝试，通过引入如“首问负责制”、“用户走访制”等理念，并将工艺标准纳入品牌打造，将生产和班组文化有机结合，共同组成一个有力的指导性理念。

三、班组管理与班组机制建设

在有了一支有力的员工队伍后，作为班组长和车间主任一级领导班子，还有必要对车间和各班组的管理体系和管理机制进行建设。所谓管理体系和管理机制，就是班组自身的一个运作方式。在现代企业管理中，过去计划经济时代的车间和班组管理方法已经难以适应，现在应该是以机制和制度管理人，而不是以人来管理人。因此需要根据班组的实际情况和既有的管理办法，统筹调整，制定出行之有效，简单易懂的各种管理办法、行为规范等等，这些规定整体组成班组的管理机制，不论是普通员工还是班组长，都需要按照这些由充分的民主方式产生，并由文件形式固化且公开的制度来各司其职，形成一个高效的运作团队。建立这样一个完整的班组管理模式和机制，是提高班组执行力和执行效率的重点。

具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。

(一)班组日常事务管理

班组日常事务管理是指针对班组在正常生产过程中，每日例行需要关注和完成的工作而需要完成的事务与解决的问题，这些和班组每天正常生产密切联系，由生产过程本身产生并在班组内部即时完成的事务的总和，就是班组的日常事务。

班组的日常事务，一般包括记录管理、考评考勤管理、现场管理、质量管理和工作检查管理五个方面。

(1)记录管理。记录是指明确本班组所有必要的工作状况记录。此管理项目在动力车间有其特殊性和重要性，因为动力车间属于连续生产，且动力车间的正常运转与否直接关系着全厂生产的正常与否，所以动力车间的记录工作必须作为重点。需要建立专门的生产状况记录台账，同时对班组操作工进行必要的告知和培训，制定具体的记录填写规范和填写周期。如每小时，每两小时填写一次，视工序本身而定。同时，每日每月需制定车间级综合管理员对记录进行总结和存档，根据一定的存档周期妥善存放，以便某些项目或实验用作参考。

日常记录是记录工作的一个方面，另一方面，班组长和车间级设备管理员也需要协同配合，对对应班组操作的设备要有必要的记录台账并登记在案。因为动力车间是按照工序划分班组，一个班组对应一套设备，并对设备的运行情况直接负责，所以设备管理记录工作也有必要随时跟进开展。

(2)考评考勤管理。此方面工作应与班组成员个人绩效与班组劳动纪律管理直接联系，根据分厂的考勤系统，对班组成员的劳动纪律进行落实到个人的考评，实事求是，公正公开，严格按照分厂和车间的劳动纪律规定进行考评和奖惩，并在个人绩效和收入上及时体现奖惩效果。

(3)现场管理。是指对生产现场的控制，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，即所谓“6S”管理。首先应当严格管理生产现场，虽然动力车间不存在卷包、制丝的密集物资流动，但仍然需要使人流、物流、信息流畅通有序，保持生产现场干净整洁，井然有序。这就需要班组每个成员的支持，需要有推行“6S”管理的具体措施，且措施实施有效、管理无死角地分工到每一个人。并制定关于工作现场和办公区域的现场管理规定，将具体的措施制度化，标准化，最后达成长期习惯化。 而动力车间需要特别提及的是维修班组，由于维修班组事务杂，工作现场和设备维修室工具多、零件多，因此更加需要由班组长直接监督，做到维修设备、零件、原辅料、公用物品、维修记录等物资整洁有序地摆放，以减少维修工作的空耗时间，防丢，防长时间寻找，防损坏，以综合提高工作效率，提高员工工作热情。

(4)质量管理。质量是生产班组的重要责任，是整个生产过程的基础，动力车间各班组的质量管理，需要立足于能源工艺参数，如锅炉配电班组需要保证蒸汽温度和压力以及电力供应的稳定，空压空调班组则需要保证压缩空气的压力、负压的真空度和生产现场的温湿度符合生产工艺的要求。因此，需要根据实时的监控手段，由班组长和员工共同监视设备运转状况和输出能源的质量，要求操作工和班组长熟悉具体的质量要求和浮动范围，并结合生产实际制定质量管理办法和参数标准，要求班组内部严格按照标准执行，及时反馈并记录质量状况。

(5)工作检查。在班组管理中，工作检查是一个总结性的管理工作，是对其他管理工作执行情况的核查、总结和监督。因此，首先需要有一套完整的检查标准和目标计划。在检查时，应当由班组长向车间反馈某一时间段，如本月或本季度的完成情况，由车间层进行检查，检查时应根据责任划分，一视同仁，层层下达，直至人头。

(二)安全管理

安全是生产的基石，是一切生产行为必然的前提，如果不能保证生产过程中人与人之间，人与物料之间，人与设备之间的相互安全，那么生产就必然会造成生命财产的损失，这样的生产是毫无意义的。故而，班组管理中，必须将安全管理置于最重要的地位。因此，必须加强生产现场安全管理，落实安全责任。一是加强对锅炉房、配电室等重点部位和重点时段的安全管理;二是加强员工岗位纪律和现场管理;三是按照384安全标准化规范要求开展安全工作，确保生产运行过程安全;四是坚持安全检查，重点加强停产检修时段，节假日前后的安全检查，保证班组各生产区域和部位安全。

同时，班组安全管理还要和班组文化建设相结合，通过征集班组安全承诺，宣传班组安全理念，并以文字、视频等传播媒介广泛学习，营造人人懂安全，人人重视安全的班组安全氛围。

(1)危险源辨识管理。危险源辨识是为了整理出生产过程中各种显性或隐性的不安全因素，并择其要者，制定出详细的危险源辨识表，并形成文件。

动力车间特种设备较多，而且涉及大量的强电、高温、高压的工况，因此需要将危险源辨识形成常态化和定期化，动员基层班组成员人人参与，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，并根据工作经验，查找出跑冒滴漏等等隐患点，形成班组级的危险源清单。形成清单后，应组织各班组交流、座谈，找出危险源中的可控与不可控因素，对危险源和安全风险进行危险程度的评定，产生合适的预防措施、警告措施和控制手段。对于可控而且风险重大的应立即处理，对于次一等的危险源应纳入班组或车间工作计划，并依次实施解决。制定消除危险源或合理隔离危险源、降低风险的受控措施，并纳入班组安全目标考核。而对于少数班组层面无力解决的危险源因素，则应当上报分厂，记录齐全，并从技术层面尽量降低其潜在风险。

(2)应急预案与班组安全演练培训管理。应急预案和安全演练管理是危险源辨识管理工作的后续工作，也是危险源辨识工作常态化后应随之常态化的工作。应急预案是针对危险源辨识中辨识出的重大危险源、易生危险源和难以解决的危险源进行的文件性预防工作，针对假设危险源失控的情况，制定各种紧急执行性的预案，为紧急情况提供预先的紧急处理指导。安全演练则是对应急预案本身的践行，使班组成员形成紧急处理危险状况的反应力和执行力，增强企业整体的反风险能力。分厂、车间、班组三级应该立体合作，共同做好安全管理工作的这一末端执行性工作，切实地加强员工的危机应变能力，做到危险源可控、可防，一旦失控，还可在造成更大损失前快速二次受控，降低人身财产损失。

四、班组管理的指导性工作及制度建设

之前的论述已经大致涉及了班组管理工作在生产工作中的各种常务，以及安全管理和队伍建设。而这些事务本身在现实状况中是很杂乱的，会在班组管理过程中不断产生新的问题。那么，这客观上就需要我们立足整体，施行一些一次性的，或长期性的固化指导性工作。这一类工作一般周期较长，其固化成果可能持续施行数年，主要起到一个调控总体，提纲挈领，为班组本身的各种事务提供一个处理的大方向，使得班组成员能够各司其职，各谋其政，保证人对事，事对人，在这个长期的框架中充分发挥自身的主观能动性，自动地解决各种班组事务。而这一套措施最后必须形成一个班组总体的制度，以为班组的整体工作提供长期的指导和标准。

(一)班组职责与区域管理

班组职责是对班组整体的职能的具体界定，同时进一步将班组整体的只能进行细化分解，并确定单个班组成员的岗位职责、权限和任务。动力车间应定期开展岗位讲解活动，督促班组成员熟知并熟练掌握本岗位职责内容。车间和班组领导层应统筹规划，保证职责清晰，一一对应，杜绝职责死角和过多的职责交集，防止职责混乱，互相推诿扯皮，通过职责划分来明确个人责任，增进工作效率。

同时，对生产区域也应根据职责管理进行合理的划分与对接，保证各岗位职责对应的区域之间没有断点，没有过量重叠，每项工作都能找到明确的责任区，每个责任区都能直接对应到人。

班组职责与区域管理应当体现出各自独立、彼此分工，同时相互协作，相互支撑;体现流程整体的顺畅运作。如果有公司或部门确定的本班组管辖的生产范围或工作范围清单，应对照区域划分一一核定，做到无漏项，最终核定的清单必须具体到设备、区域、标识、工艺和班组责任人等元素。虽然区域管理一般以职责划分为基础来进行，但是具体执行中仍然应当以区域管理和班组职责相互结合，制定管理标准和管理分工要求，并根据分工要求和责任区分配，进一步对班组员工提出技能要求和操作要求，要对几方面工作进行有序的渐进合作，共同推进。 (二)制度体系建设与管理

这一步工作是对以上所有工作的总结，也是最后和最必要的一步，即措施的最终制度化。首先是健全和完善各项基础规章制度，如管理标准、技术标准、工作标准、统计台账等等。这些常务文件在其形成文件后，应当统一管理、统一存放、分级监督、分工负责、定期检查、严格考核。而从中应当进一步产生指导整体的车间级制度体系。同时，应当将其中比较重要的规章制度，尤其是安全、质量等方面的标准编制成手册发放，深化规章制度的宣贯程度，同时也应当在岗位上张贴，定期组织员工学习。而规章制度本身，则应该定期进行论证，若发现随着生产活动本身的不断变化而产生了漏洞或可淘汰条目，则应统一记录上报，经企业统一论证后加以合适的修正和更新。

本厂由于建厂较早，厂史较长，各种规章制度比较完善并形成了一个完整的，而且经长年的实际工作已经证明其合理性的规章制度体系，这个体系是需要我们去维持的。而班组作为基层单位，具体情况千变万化，又需要我们随时总结我们进行的所有工作，随时发现规章制度出现的过时、淘汰和漏洞，根据班组层的第一手现场资料进行论证和修正。我们一定要明确一点，那就是班组工作虽然是最基层的工作，但是它是全厂工作的基础，班组工作应及时向车间和分厂级反馈信息，以保证上令下行，下情上达，上下保持不间断的沟通和协调，保证制度体系本身的流动性和更新性，只有与时俱进，不断创新的制度，才是充满活力，能够为我们提供指导，点明方向的制度。

五、结论

班组是企业的基层的组织，在企业的基础管理工作中，班组既是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点和出发点。企业的各项工作任务都要通过班组去落实和完成，而班组管理水平的高低直接影响企业的整体管理水平，对企业管理起着至关重要的作用。通过加强班组管理，打造一支高素质的员工队伍，才能大幅提升车间的管理水平，降低生产成本、提高工作效率，有力促进车间和企业战略性目标的实现。因此加强班组建设，是企业适应现代化发展和管理的极为重要工作。

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[6]王万方.塑造阳光心态[M].中国工人出版社，2010.

车间班组长管理研究论文范文二：道企业班组长应具备的管理能力

【摘 要】班组长作为基层一线员工的领导者与管理者，其综台素质的高低决定着企业的安全生产、经济效益的高低. 同时班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，对企业的生产与发展、战略落实与执行起着重要作用，当前，管道企业的内外环境的变化，对班组管理和班组长的综合素质提出了更高的要求。

【关键词】管道企业;班组长;管理能力

一、背景概况

中油管道长春输油气分公司始建于1970年，是我国第一条大口径、长距离输油管线，是东北石油管网的重要组成部分。分公司目前运营管理着吉林省境内的五条输油气管道，是东北管网输油量最大的管段，管道里程达1513公里，40多年来累计输送原油15亿吨。长春分公司目前有18个基层单位，现有员工968人， 74个班组是企业最小的细胞。细胞是基础，班组长综合能力的高低，直接影响企业的管理水平，一线员工的工作积极性、生产能力，进而决定企业综合能力的高低和运营状况。

二、提高班组长综合管理能力的意义

(一)建设一流管道公司发展的需要

班组是企业文化落地，员工队伍塑造、战略规划执行、精细化管理、推行和谐企业建设的第一线。班组建设已成为当代企业的责任工程、创新工程、使命工程。是企业强化人才、文化、管理、组织“四大软实力”建设的基础。一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层。企业千条线，班组一针穿，基础不牢，地动山摇。班组管理水平的高低关系着企业综合竞争力的强弱，职工队伍素质的高低关系着企业的兴衰。所有这些，都需要班组长有较高的政治素质和管理水平，火车跑得快，全靠车头带，所以，要不断提高企业的竞争力和管理水平，必须从提高班组长的综合管理能力入手，这是一流企业发展的需要，也是管道公司发展的需要。

(二)新形势下加快企业转型发展的需要

近年来，由于管道企业几次大的机构调整，管道公司的发展遇到了前所未有的压力和困难。面对复杂多变的市场形势，决定了管道公司必须在体制、机制上由生产管理型向综合经营性转变。新的转型战略，新的产业结构，迫切要求企业要进一步创新班组建设，努力培养高素质、高技能、适应能力强的职工队伍，所以，提高班组长综合管理能力，是管道公司实现转型发展的迫切需要。

(三)企业提高科学管理水平的需要

实现科学管理，是企业提高效益、实现可持续发展的关键。班组管理是企业管理的重要基础，班组建设能否搞好，直接影响到企业管理水平的提高和长远发展战略的实施。自2008年以来，长春分公司两次重组，整建制组建长沙分公司，为项目部及兄弟单位输送人才，如何应对人才锐减，操作岗位员工断档，工作量及难度不断加大，已经不只是分公司领导面临考验，更是对班组长提出更高的要求。只要班组长不断提高认识，加强综合能力修养，不断创新管理，提高班组整体作战能力，才能更好推动管道公司安全高效和谐发展。

(四)企业构建和谐文化的需要

坚持以人为本、构建和谐企业，是推动企业科学发展的必然要求。在企业经营环境复杂多变的新形势下，如何营造一个团结协作、心顺气足的工作环境，是企业建设和谐文化的重要内容，要以班组和谐促进企业和谐，构筑关心人、爱护人、发展人的和谐环境。班组长要发挥兵头将尾的作用，及时准确的反映员工的意愿和需求，积极化解矛盾，发挥自身职能，进一步提高矛盾解决在萌芽的能力，构建团结和谐、充满自信的班组集体，做企业和谐发展的基石。

三、优秀班组长应具备的十种能力

(一)专业技术能力

班组长对自己所辖范围内的业务，如人员情况、场站设备、备品备件、操作方法、重点部位等掌握得非常熟练，并且能够做技术带头人，指导组员开展工作，能向站队长、技术员提供良好的建议，帮助他们做出正确判断，这是班组长开展工作所必备的基本素质。

(二)解决问题的动手能力

班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现技术故障或管理难题，能够立即分析，找到原因，并找到最简洁最合理的处理方法，能亲自动手或率先垂范，最后有效的解决问题。

(三)领导带动能力

只会自己闷头干活的班组长不是优秀的班组长，要充分发挥团队作用，利用班组每个员工的特点分配任务，发挥全体员工的能力，合理分配任务，即不让偷奸取巧的人享轻闲，也不让埋头苦干的人受委屈。

(四)沟通协调能力

班组长少不了与组员的沟通、班组之间的协调、向领导汇报等这些日常工作，应该具备会上讲话清楚明白，谈心交流真诚相待，汇报洽谈切中要害等等，沟通协调能力会随着工作经验以及悟性的不断提高而提高。

(五)凝聚队伍能力

班组长没有什么权利，怎么能让团队发挥最大的作用呢，要善于凝聚力量，只有握紧的拳头才最有力量。要让班组成为大家的班组，心往一处想，劲往一处使，不断激励自己的员工并自我激励，这样才能无往不胜。

(六)思想政治工作能力

员工反映心理想法及诉求的第一人选就是班组长，工作中遇到的不公正待遇、家长里短的小事、家庭成员之间的问题等等，什么委屈都能倾诉，这就需要认真倾听，化解心中的疙瘩;真诚的劝解，站在对方的角度想问题。不让矛盾和思想问题扩大化，让思想政治工作在无形中开展。

(七)帮助指导能力

大家懂才是真的懂、大家会才是真的会，班组长要有这种胸襟，要把专业知识和技能传授给组员，鼓足员工的工作劲头，提高班组整体技能。

(八)自我约束能力

班组长还要注重自我约束，时刻严格要求自己，所谓“己所不欲，勿施于人”，组员做不到的，自己要尽力做到，要求组员做的，自己要做得更好。工作中尽可能发挥自己的人格力量，感召组员携手并肩。

(九)控制情绪能力

要学会控制情绪，试想一个连自己情绪都控制不好的人还能做好什么，坏情绪会影响到对事情和人的正确判断，“冲动是魔鬼”这句话也说明控制情绪的必要性。班组长的情绪很可能直接影响班组的工作积极性和工作效果。

(十)推荐人才的能力

推荐培养员工是很多领导人的优秀品质，班组长也不例外，只有班组长才是最了解员工的，班组长的公正评价是很有说服力的。得到直接领导的关注和认可，使人才在合适的平台上得到发挥和展示，才能激发员工的积极性，也有了自我价值实现的快乐，工作哪有干不好的道理呢。

三、提升班组长工作能力的措施

(一)畅通发展渠道，提升班组长自我价值的实现

提升班组长综合管理是一项有难度的系统工程，不仅需要领导的高度重视，还需要完善的组织架构和管理模式。管道长春分公司畅通多种发展渠道，无论是技能专家的选聘还是技术员的选拔，都从优秀的班组长中产生，提高了班组长的工作积极性。分公司基层站队的专业技术管理人员由于近年来外派劳务和提拔原因使得站队技术人员岗位出现了一定空缺，为畅通人才发展渠道，上年度从优秀的班组长中，通过竞聘形式选拔了7名专业技术人员，充实到基层岗位任技术员，激发了操作岗位员工和班班组长的工作热情。

(二)提高各项待遇，提升班组长参政议政能力

经济收入是度量衡，是员工心中的标尺。管道长春分公司从提高班组长的各项待遇入手，奖金实行按一线、二线、三线差异分配，向生产一线和班组长倾斜。收入提高了，政治地位也受到重视，提供班组长的施展平台，无论是职工代表的选举、劳模标兵的评选、还是各种竞赛的佼佼者，班组长占了大多数，这种体制模式让班组长充满干劲，让普通员工充满希望。

(三)开展各种活动，提高班组长的工作动力

企业经常开展的“先进班组评比”、“四好班组评比”“红旗班组评比”等活动，是有效载体，可以不断提高职工的主人翁意识，加强职工凝聚力、向心力的培养，对于班组的整体战斗力、敢于挑战困难都有极大的帮助。另外，班组长帮助职工操办婚礼、丧事、调节家庭纠纷、适时帮助办理生活困难补助、帮助解决子女入学及组织职工喜闻乐见的文娱体育、假日旅游等等，从这些以情感人的事例中，使职工受到激励，班组长的能力得到锻炼，也加深了与职工的感情沟通，对提高管理大有好处。

参考文献：

[1]王京刚.做最优秀的班组长[M].北京：中国致公出版社，2010.

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