导语：“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除。“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

怎样做个管理者

第一戒：对下属要求目标过高!

不少管理者认为，有压力才有动力，对员工制定过高的工作目标是对他们好。然而，员工对这种压榨性的过高目标有极大的抵触情绪!因为不能完成任务，便会产生失败感，而失败感会给员工一种失败者的感觉，从而形成一种恶性循环，导致越做越差!

IBM的前传奇董事长郭士纳曾感叹说：“业绩不是“压”出来的，也不是严管出来的。IBM突出的销售业绩是科学管理的结果，其中最重要的一点就是合适的销售目标。“

在制定销售目标时，IBM规定的数额明显要确保70%到80%的销售人员都能完成，这样一方面可以增加完成任务的人员信心，一方面又可以激励业务较低者，从而提高整个团队的凝聚力。事实证明这种做法也收到了很好的后果：郭士纳手下的IBM在2005年的第二季度的销售额就达37亿美元，占全球服务器销售额的30.40%.

第二戒：领导病，只在员工身上找原因

一些领导者往往从员工身上找问题，也就是所谓的”领导病“。

曾子曾言“吾日三省吾身”，今天的企业不少管理者却认为自己超越了先哲，总是一副自己不会错的模样，这样的领导都该打到博商管理科学研究院好好修一下总裁班领导力课程。如果这些领导能谦逊有点，如果能够从自己也找找问题，那么在提高自身素养的同时，绝对可以避免企业管理中出现的多种问题。

现代的管理也是这样认知，比如《从优秀到卓越》的作者柯林斯认为第五级领导人的重要特征就是“照镜子”，在企业出现困难的时候，这些领导人首先会从自身出发，要问一下：“是我做错了么?”这样的领导人是最具潜力的管理者。

第三戒：越俎代庖，对自己不擅长的领域胡乱指挥

二战前，德国民选总理吕宁就曾经过分自信，冒然插手管理了自己并不熟悉的财政领域,亲自指导政府预算的制定，耗费了大量的精力，却没有收到任何成效。这对于当时就十分萧条的德国来说，无异于雪上加霜，也间接为希特勒的上台铺平了道路。

有相同经历的还有奥美广告，创业初期以“360品牌管家”的服务在业界树立了良好形象的奥美广告，在1989年马丁?索瑞尔领导的WPP集团恶意收购，因为外行指导内行，持续经营一段时间后不可避免的走了下坡路。这与马丁?索瑞尔的跨领域管理有很大关系，索瑞尔在资本运作领域有着过人天赋，但其在广告领域却不够精通，这直接导致了经营奥美的失败。

第四戒：喜怒易形于色

典故有“越王勇而民多轻死，楚灵王好细腰而国中多饿人”的史实，说明如果管理者容易将喜怒形于色，那么他就不容易听到员工的真实想法与真实情况。管理者在听下属的汇报时应当十分谨慎。涉及到相关的人和事时，不要轻易的流露自己的喜好，不然下属投其所好按照管理者的意向去说，将真实的情况掩盖起来，不利于做出正确的判断。

怎样做个管理者

第一，分析战略需求：了解公司战略发展新环境、战略转型新领域、战略发展新业务，制定学习项目的业务目标，确保学习目标与战略目标保持一致性。

第二，访谈业务需求 ：访谈业务发展的新举措、新问题、新挑战，分析哪些问题可以通过学习手段帮助予以解决，哪些不可以通过学习手段解决。

第三，赢得高管支持：从高管、直线经理、人力资源部等利益相关者的诉求出发，采取正式和非正式的人际沟通方式，赢得其对项目的支持。

第四，设计学习体验：规划针对性的学习内容，匹配相对应的学习方式，设计让学员全情投入的学习活动，点燃学习激情。盘点学习项目所需课程、师资、案例等资源，确定学习资源获取、研发和使用的方式和渠道，尤其是高效内训师队伍。

第五，制定宣传方案：分析学习项目的卖点，设计制作项目宣传文案，利用各种媒介宣传学习价值和学习活动，吸引学员积极参与，扩大项目的影响力。制定完善规范的学习管理制度，营造良好的学习空间和学习场域。

第六，运营在线学习：利用正式在线学习平台、微信群等非线下手段，促进学员能够在非集中学习时间里可以持续学习。设计行动目标，取得管理者支持，加强训后辅导与练习，在工作场所推动学习成果的转化与应用。

最后，用鲜活的案例和数据证明学习项目带来的价值，并利用各种传播渠道营销学习价值，塑造学习品牌，打造组织的学习型氛围。