市场是企业的方向，质量是企业的生命。做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得;做成了，真到做全国市场时，要收集案例进行分析。那么下面是小编整理的企业目标市场营销案例研究，希望能够有所帮助。

企业目标市场营销案例研究一：

华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。

不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。

首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击);新一轮的出国留学潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。

客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。

也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

企业目标市场营销案例研究二：

一个卫生巾网爆，半部粉丝营销史

如何让一片生活必需却又隐藏在最深处的“姨妈巾”，变得“会说话”?

专注于社会化营销以后，才发现这是一个最具挑战性的项目。

回望这一个月的苦战，几大难点历历在目： 曾经难登大雅之堂的“大姨妈”，却要招摇过市成为“热门话题”;曾经难以启齿的“卫生巾”，却要堂而皇之地发动粉丝“秀恩爱”，演化成为全行业第一次尝试的万人“买家秀”;曾经的高冷“男神”云南白药，却要摇身一变成为女性身边的“暖男”。

总之，一个月的时间，要帮助品牌做成现象级案例，让它拥有“不一样”的气质。

还好，这是个传统行业

人人都说，卫生巾是个传统行业。

大品牌普遍依赖“广告+促销”的手法，多年来能用巧招突围的成功者寥寥。全行业似乎依然坚信，广告轰炸是目前新产品提高知名度和市场影响力最快的办法。然而，且不说广告的效果日益广受争议，单说广告灌溉所需要的资金投入，对于新创品牌来说也极不现实。

空喊不落地，概念满天飞，炒作模式诱资本，大谈理念卖情怀，面对变得将信将疑的用户，最后手法大都雷同——玩价格。

还好，很少有品牌从用户角度去思考问题。这正是我看到的机会。

我的理由很简单：消费者面对卫生用品越来越理性，有心理防线，不了解，不试用;无信任，不尝试;这是一个女人也私密、男士要回避的产品，轻易不敢公示，很少公开谈论，线下口碑传播低频低效(一对一以及小圈层的密友推荐比重最大)，而线上口碑传播的玩法大多很陌生，普遍不会玩。

今天，是个连爱情都“来得快也去得快”的年代。

年轻女性(“85后”“90后”的女性消费者)有尝试更好产品的意愿，却没有一个品牌通过用户思维来建立品牌忠诚度，她们的兴趣转移更快。对她们，有新意才有兴趣，有好感才有冲动，见诚意才会有忠诚。

还好，今天也是一个连美女也需要“经营爱情”的年代。

作为女性护理领域的高端产品，云南白药的“日子”对产品足够自信，在云贵川等西南市场也有着极佳的口碑和用户基础，但它最大的困惑是：卫生巾是羞于启齿的，如何借助线上形成新品的快速导入，迎合一线城市网络消费用户?

这盘棋，我们不妨从线上口碑传播下起。

打破“私密”

2015年10月底，微博上有个主张#支持女性大姨妈放假#的话题火了。

各路女性纷纷参与话题表示“支持”和“赞同”，致使该话题很快冲上微博热门话题第四位。

细心的人会从话题页面中的置顶微博上发现，这个话题的火爆源于一个“支持女性大姨妈期间放假一天”的微信H5。

这个H5选取了一位白领女性来“大姨妈”时所经历的五个最能引人共鸣的瞬间：女性来“大姨妈”时并不想起床，却又不得不起来上班的纠结瞬间;疼痛难忍只能靠止疼药来维持的疼痛瞬间;别人都在吃冰淇淋自己却只能喝热水的心酸瞬间;开着会突然“来事儿”的尴尬瞬间;终于要下班了，上司却突然交代一堆工作的失控瞬间……最后，提出多数女性的心声——我要放假。

这样一个让所有女性动心、贴心、暖心的场景设置，再加上“支持女性大姨妈期间放假一天”这样一个自带病毒的标题，这个H5于2015年10月26日发布，快速冲击100000+的浏览量。

当一个话题变成社会性话题的时候，也就挣脱了“私密”的局限，于是，议论一下也无妨吧……

产品体验放大圈层

上一轮话题的制造，只是前戏。

“日子给不了你大姨妈假，但日子可以给你干净舒爽的卫生巾……”

下一招，指向一个“三人成团，1万份日子卫生巾免费送”的微信轻游戏。这是云南白药15年来基于新品上市最大的一次产品体验活动。这只是一次简单的免费发放试用装吗?不是。

团队在设计免费领取机制时，把它设计成了一个可以在闺蜜间、同学间拉团领取(三人成团：获得两人支持，方为有效)的形式，既保证了私密性，又尽可能放大了传播范围。

结果，4个小时内，1万份云南白药日子卫生巾被一抢而空。

再次要提到的是，不像其他具有社交属性的消费品，卫生巾产品只有女性更关心;而且，即便是女性，她也不太可能因为小赠品而公然分享、敞开讨论。

针对这个全案“传出去”中的最大难题，“三人成团”体验产品这个环节只是小试牛刀，更有效的动作在下面的环节。

“先粉后销”：话题在外，互动在内

后来有人发现，朋友圈被“大姨妈”刷屏。究竟是什么原因引来一夜之间朋友圈就开始纷纷讨论“大姨妈”了呢?

这次“三人成团”活动的成功，除了云南白药的品牌保证和良好的用户口碑之外，社群投放和核心粉丝团“日子闺蜜帮”功不可没。

日子闺蜜帮，是日子卫生巾利用创作“大姨妈语录”这个有趣的方式，在全网征集新品首批体验用户(100名核心粉丝)，并且给出了包养全年“姨妈巾”的福利，进而组建的。

在这个铁粉群里，持续着一群人的情感碰撞，从中我们发现了人们背后的痛点：对于“大姨妈”，她们最想说的是什么?是经期感受;最渴望被认同的是什么?是烦躁、沮丧、痛苦等心情;最想被满足的又是什么?是期望安全感、摆脱尴尬等。

如果从功能层面传播，“大姨妈”确实难登大雅之堂，需要半遮半掩。但是从情感出发，从创意入手，走到产品之外，就简单了。

于是“日子”选择了这样一个新的方式：让用户尽情去吐槽、去倾诉 “大姨妈”，利用用户自发的创意和视角，去对“大姨妈”进行再创造。当一个用户用有趣的方式在朋友圈发声，戳中的可能是闺蜜们的笑点、泪点或者痒点、痛点，不但很容易在闺蜜圈子产生共鸣，也更利于吸引女伴们参与。

于是，我们设计了#花式秀日子#等多个创意话题和“花式活动”，充分调动粉丝的创造力，同时引发大规模晒出体验装。比如，有人作诗，有人恶搞电影海报，有人真人出镜编排情景剧，有人为日子卫生巾创作插画，还有粉丝将日子卫生巾与婴儿纸尿裤横向评比日子的优秀体验，结合“大姨妈语录”等，朋友圈一发，瞬间引来几十人回复。

想一想，这时候如果一个品牌，只是依靠一招“免费送”，让大家分享“十大技术突破、六大价值创新”，究竟会有多少人愿意参与呢?

创意为先，用户参与，

“口碑”才有翅膀

最后，说说我的两个感想：

第一，营销中有了故事，才值得长久回味;有了分享，才能流传为佳话。有了互动、参与，用户被动接受才能变为主动口碑。

在互联网时代，已不再是纯粹创意内容自娱自乐了，而是创意玩法(活动)、创意话题。

“你下次的创意是什么?”当一个企业的多数营销人员或粉丝，都在关注甚至期待这个问题的时候，你的上一个创意才算奏效了。

通过个性化的创意表达，让企业和用户之间，以及用户与用户之间互动。通过品牌推广的情感化，让产品的人格化变得更加突出。

我坚信，相比较于传统营销，互联网营销事关成败的考量标签是：快速、口碑、高效。口碑来自精准互动，高效来自高频创意、高频参与。这时候，我们需要创意秘笈，更需要创意密集。

第二，我们发现，其他卫生巾产品与用户少量的沟通中，大都是从功能层面出发，极少与用户开展情感沟通。而“日子”全程话题的产生，均来自团队策划前期方向、粉丝群内后期成型，才得以引来更大共鸣。

再来设想一下：如果没有粉丝基本盘的全程参与，这次全部活动的基础人群会是谁?每个活动还是否存在推动的动力?我相信，口碑很难产生，传播无法发动。

那么，这场发生在“双11”之前的大戏，也不可能换来“双11”这天日订单量增长32倍，日销售额增长20倍，更不会实现新品推广、品牌沟通两大目的。

线上在前，线下在后，这只是“日子”互联网口碑营销的开始。