导语：作为管理人士，人们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。

技术团队管理应该具备哪方面的思路?

第一个话题：影响力是怎样炼成的

《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。

可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。

影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。

观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。

第二个话题：道与术

很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑;还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。

讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。

道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：

保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在;

保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力;

保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。

第三个话题：无为而治是很扯淡的事

《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。

“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。

无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后(如果团队还没散掉的话)自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。

第四个话题：团队里有牛人怎么办

这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。

但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。

管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：

最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥;

倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点;

注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠。

推荐11种方法提高IT团队工作效率：

1.自由的工作环境和人性化的生活服务。 这也是像Google等公司提供免费食物的一个原因。在线协作平台Groopt的幸福开路先锋Ginny Hunter说：“一定要你的团队有吃点心的时间，并且为他们准备点心，有时候我们只需要一个吃点心的短暂时间的休息，无论是水果还是浓咖啡，都能让我们愉快地度过每一天，而且，相对于走在大街上，在办公室中能随手拿一些点心会更方便。”

2.提供发展机会。 Bock说：“给员工机会去增加和接受新的挑战，增加责任，这种发展机会不仅能让员工自己受益，它还能显示出整个团队有学习和提高的机会和空间，同时还能表现出，作为一个领导，你愿意去尝试，并相信员工能尽最大的努力来获得成功。”

3.提供工具和基础设施来提高协作和工作效率。 西雅图儿童医院的首席信息官Wes Wright表示，这是每个IT经理的基本规则。最好的团队也是依靠其有效的资源和日常所用的系统。如果想让IT团队发挥最大的价值，就需要选择和应用恰当的工具。部署非常安全，而且让用户能直观操作的解决方案，这能减少人工时间，同时提高确定网络问题的精确度。

帮助企业迅速开发和交付移动和Web应用的Zend公司的首席执行官Andi Gutmans表示，给开发人员和IT团队实施一个可以共享的平台，那么健康应用或项目就会容易被运营的团队查看，而且问题也能更迅速地被解决。

惠普LaserJet和企业解决方案市场总监Aaron Weiss补充道，当有需要跨部门协同工作的项目时，拥有让各部门顺畅沟通的技术资源是必需的。IT经理和CIO应该能容易地共享项目状态报告或信息更新……通过云端文档管理系统让团队容易地向云端状态文档提供更新。

此外，Dropbox企业战略副总裁Ross Piper指出，企业CIO可以通过部署和平台无关的解决方案，让用户在任何时间，任何地方，都能在任何设备上同步重要的工作文件和访问他们。

4.简化工作流程 -- 并且减少不必要的工作。 GE Capital公司IT技术中心和服务部门的首席信息官Charles Galda表示，团队想做出大的成就，有时候只需要扫除障碍。GE Capital公司有一个叫做TAP(技术提高生产力)的程序，给出了一些关于如何更好地使用技术，找到跨时区全球会议的最佳时间，把差旅的安排无缝地转移到Outlook的简单方法。

另外一个举措是不断确定经理的审批，通知等，以此来知道什么时候不再增加工作以及哪些可以省略。省略不必要的步骤让员工保持冲劲，从而使企业能更快和更灵活地来应对客户。

此外，提供定制软件开发的IT咨询和IT配置创新公司LLC的创始人兼首席执行官Steven A. Lowe表示，问你自己 -- 同时让你的部门主管也问他们自己，“每一个表格，报告，状态更新，电子邮件，备忘录和会议，确有必要吗?”

Lowe说：“如果一项要做的工作对目标没有明显和直接的益处，看是否可以简化或省略，另外，向团队征询简化流程的方法，哪些必要的工作可以由其他人来完成。”

5.定期举行团队会议 -- 但是需要避免过度会议。 Halogen Software公司的信息技术总监Mazin Abou-Seido指出，“这是一个和团队成员分享部门愿景，团结团队成员的机会，我们发现通过在月度和季度的会议上分享宏大的远景能让整个团队更好地理解我们要达成的目标，并且能鼓励每个人更好地在一起工作，实现共同的目标。”

只是要小心掉进过度会议的陷阱。安排每周一次或每月一次的定期团队或部门会议，并且保证每个人都能记住并预留时间来参加会议。

6.减少工作报告和给员工足够的信任。 Excella Consulting公司的首席顾问和项目管理领导Jonathan Bruskin说：“你雇佣了聪明，有才华的员工，他们自己能完成工作。那就放手让他们去做吧，过度的细节干预和监督能杀死员工的创造力和斗志。”首席信息官，首席执行官和项目经理可以通过沟通目标和清楚管理障碍来提高团队的工作效率。

此外，提供内容基础架构软件的Metalogix公司的产品总监Christian Buckley建议道：“减少工作报告的数量，来让员工有足够的精力专注于本身的工作，如果他们一天当中有超过10%的工作时间是花费在工作报告上面的，从根本上来说，肯定有些事情是错误的，需要不断检讨和改进工作报告来优化工作指标。”

7.提供实时的反馈 -- 无论是正面的还是负面的。 提供领导力开发和培训的Fierce公司的总裁兼首席执行官Halley Bock说：“立即公开表扬团队成员做出的成绩，相反，立即私下解决问题或做出改进。实时的绩效反馈可以增强每个人工作的主动性，建立信任度，让他们在任何时候都知道自己的立场和位置。”

8.集中精力，保持专注。 基于Web的甘特图软件提供商TeamGantt的联合创始人Nathan Gilmore说：“让整个团队有大块儿的工作时间，期间专注于工作，关闭即时通讯，避免会议打扰。这样不被打扰的大块儿的工作时间可以使团队的工作效率大幅提升。”

9.制定合理的绩效薪酬制度。 Abou-Seido说：“在Halogen，我们的员工都设定和公司大目标紧密相关的季度目标，作为我们的绩效薪酬制度的一部分，每个员工的目标和公司的目标管理制度紧密相关，当员工完成自己设定的目标时，就能拿到季度奖金。除了个人目标，团队成员还有共同的团队目标，这能鼓励团队成员一起协作和发挥团队精神。员工和经理一起设定目标，而且，正因为如此，团队成员能全身心地投入到工作中，并能积极地实现他们的目标。”

10.设定目标--并保持“灵活”。 项目管理咨询公司cPrime的联合创始人兼CEO表示，“设置灵活的目标”，“设定团队季度目标，然后把目标分解成团队成员能够自己安排和管理的小目标”。

11.针对目标进行沟通，从一开始就确定期望值和每个队员所扮演的角色。 OneRoof Energy公司技术和企业服务副总裁Hussein Yahfoufi表示，“向你的团队提供每个项目，活动和任务等的背景信息和战略方向”，“这不仅使团队成员更有积极性，而且能让他们更专注”。

定制软件开发商Geneca的执行合伙人和客户顾问McClain补充道，“每个团队成员应该知道他们的最终目标是什么，以及其有什么样的远景”。

McClain表示，“团队中的每一个成员都必须非常清楚自己在整个项目中的位置，以及他们对整个项目完成的所起的作用”，这极为重要。

【案例分析】：

项目临近结束，各个功能都差不多要做完了，项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚，后面的修修补补，测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善，很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求，急切要完成。

如果告诉老总说，现在还需增加三个月的工作时间，老总肯定不同意，因为既然都完成90%了，剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定，竟然还要增加三个月，挨批是难免的。如果给客户说，实在没有精力做新功能，客户要挟说，不做就不验收。

项目经理谁也不敢得罪，心里明白问题关键，却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期，质量下降，勉强验收了，还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大，加班加点，透支团队成员工作激情，项目最终结束后，大批成员离职。

而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”，越到后面，繁杂琐事越多，越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面，向公司说明情况，通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因，尤其是项目收尾管理，并不是代码写完就是项目结束，还有很多事情要做。总之，摆事实讲道理，积极向公司申请资源，尤其是宽限项目时间(此时单独强调增加开发人手并不明智)。

再一方面，与客户方负责人沟通，甚至私人宴请以促进感情。尽可能把一些新功能放到项目运营维护中来实现，或是项目二期中实现。如果客户仍然坚持，则最好说服他降低质量要求，在验收时放自己一马。向其承诺，在运维中提升质量。

整个情况要向团队成员说明，争取成员的理解与支持。也要向公司说明情况，尽可能多申请些额外福利。

从这个例子中可以看出，项目经理所做的工作，都不是“高科技”的，非技术的却又是重要的。针对不同对象，例如团队成员、公司高层、客户方负责人等，分析利害与关注点，权衡利益，各个击破。

一个年轻的项目经理与一个老成的项目经理，在处理这些事情时，风格会大不相同。就像上个例子，客户方负责人一般也不会太年轻，三十来岁才会担当个负责人，如果项目经理太年轻，阅历浅薄，则不太容易与对方平等交流。即便他明白道理，也很难影响他人支持自己工作。

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