跨文化是跨越了不同国家与民族界线的文化，是不同民族、国家及群体之间的文化差异，是通过越过体系以经历文化归属性的人与人之间的互动关系。那么你对跨文化了解多少呢?以下是由小编整理关于什么是跨文化的内容，希望大家喜欢!

跨文化的定义

1. 从学理上讲,所谓跨文化是指在交往中“参与者不只依赖自己的代码、习惯、观念和行为方式，而是同时也经历和了解对方的代码、习惯、观念和行为方式的所有关系。

2. 从文化学理论看，文化认同,就是指人类群体或个体对于某一特定文化的归属和接纳.它带有文化价值的特定指向性.所谓“跨文化”，就是指跨越不同国家不同民族界线的文化。

3. 跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的交互作用。而且生产商品的劳动不是指体现在劳动产品中的各种有用性质的劳动，而是指共同的人类劳动。

4. 简言之，“跨文化”是指通过越过体系界限来经历文化归属性的所有的人与人之间的互动关系。

5. 所谓“跨文化”是指在全球化中,社会流动性增加和种族混杂造成的一种社会现象.这种现象的本质是改变传统和现存的文化,是创造新文化。

跨文化的风险

关于跨文化

跨文化意识的提倡主要是在外语学习领域，因为语言是文化的载体，如果抛开文化学语言很难学到一门语言的精髓，也很难提高自己与对象国人的实际交际能力;反之在认识文化基础上去学习语言，很多时候可以收到事半功倍的效果。

Cross-culture，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。

风险

跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中， 由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。

文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争， 文化风险是在市场竞争中体现出来的， 它的产生与发生作用都离不开市场。 正是在市场竞争机制下，文化差异才能转化成文化风险。国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业， 尤其是当地企业展开各种形式的竞争， 只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响， 这时才表现为文化风险。

主要特征

跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。 联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。 当联盟涉足国际市场时， 跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。 从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资， 跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。

跨文化风险通过具体的、 特定的人来发生作用。 跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。 跨文化风险是通过具体的、 特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、 雇员和顾客。 此外，文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。 当然， 合作者、 雇员、 顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用， 多数情况是相互影响地。

跨文化风险与文化诱发优势并存。 风险具有一种不确定性， 它的可能结果包括损失和收益两种情况。 跨文化风险在可能带来损失的同时， 也可能基于潜在的优势带来额外的收益。

跨文化的策略

本土化策略

即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

文化相容策略

根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

文化创新策略

即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

占领式策略

是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。