年底又是职场跳槽的旺季，费尽苦心换到一份称心并能让自己又一次大展拳脚的工作，是白领一族的最大心愿，但是突然走进一个完全陌生的新环境，就会出现许多问题。在老员工眼里，你不过是“新手”，想要领导这些老员工，可不是一件容易的事。你的“新人”身份常常让你的工作陷入僵局。想解决症状，就要对症下药，才能更好地开展工作。今天小编要与大家分享的是：当新上司遇上老员工，管理者应该怎么办。具体内容如下，欢迎阅读!

一、当新上司遇上老员工应该怎么办？

症状一：效率低下的坏习惯

这样的症状是最简单的，没有任何个人感情的体现，只不过是过去的领导遗留下来的工作弊端，他们已经长时间习惯了拖沓的工作方式，对于时间的认识是他们目前最为重要的一课。

治疗方案：直截了当沟通

集中大家开次长时间的“教导会”，传达给他们你喜欢的工作风格及工作流程，对每个人提出最低工作效率的要求，希望现在的小组能在工作业绩上大有改观，当然这些是需要你和你的组员们共同讨论决定，切记不要当独裁者，那样的话只会适得其反。

症状二：极端的恋旧情结

你的到来让组员们产生了极大的恋旧情结，总是自然不自然怀念以前的老领导，原因很简单，对你的到来没有“安全感”。一朝天子一朝臣的道理谁都知道，而对于你的个人品质大家是一无所知，因此才会对你不信任和怀疑，才会消极抵抗你布置的工作。

治疗方案：尽快稳定军心

在平时的言语和行动里表现得大度和蔼一些，让他们感受到你的个人魅力，另外还要看准时间打入“敌人”的内部去，以刚上任为借口请大家吃顿便饭，在饭桌上多多和他们聊聊家长里短，总之让他们感受到你与他们站在同一条战线上，同时表现出你非常需要他们的配合。

症状三：以元老人物自居

公司里都会有元老级的人物，而这些人自认为在公司较有优势，就得意忘形，对领导总是挑三拣四，对于你这个新人当然更是不会给予重视，处处跟你作对。

治疗方案：如实向上级反映

对于这样的人物我们还是主张以尊重的态度去解决问题，毕竟是为公司贡献多时的老前辈，但是如果他一再地挑战你的耐心，你当然可以用权力来制止他这样的行为，和你的上级作好沟通，如实地反映他的工作表现，相信他会有所收敛的。

二、如何管理老员工

1、福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获 得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等 等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另 外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的 应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。

2、让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼 死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为 让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的 危机感与工作动力。

3、防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间 都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当TCL 手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使 他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞 职的结局。

4、不唯资历，唯能力

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位 目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通 用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了， 我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。"而且你可能再 也不想与我共进晚餐了。"但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

5、授权授责，利益捆绑

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要 转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给 这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对 于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风 险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责!

6、强化考核，优胜劣汰

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员 工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于 业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及 其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔 改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

7、培养新人，威慑老人

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为 处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入 适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户 枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机 会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

8、用人要疑，疑人要用

现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”，用在老员工管理上非 常合适。这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老 板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合 这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深 入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多 老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其 根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人 要用”理念的最好注解。

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工 就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还 是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途 的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。 在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人 才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。所以，我说老员工管理：因人制宜，因地制宜。