项目进度管理是项目管理工作中的三大目标之一,是确保项目按照预定工期进行交付而进行的一系列管理工作。下面是小编为大家整理的工程项目进度管理论文，供大家参考。

工程项目进度管理论文篇一

浅谈工程项目施工进度的控制管理

工程项目进度管理论文摘要

【摘 要】本文通过分析影响工程项目施工进度的因素，阐述了工程项目进度控制的原理，提出了工程项目进度控制的方法，供施工单位参考。

工程项目进度管理论文内容

【关键词】工程项目 施工进度 控制

工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制执行，按期完成部分分项工程的施工任务;编制季度、月旬作业计划，并执行其任务，完成任务规定的目标等。本文拟从影响施工进度因素、施工进度控制原理以及工程项目进度控制方法三个方面阐述工程项目施工进度的控制管理，供施工单位参考。

1 影响工程项目施工进度的因素

由于工程项目的施工特点，尤其是较大和负责的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，其主要因素有：

(1)有关单位的影响。工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水 电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

(2)施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。

(3)技术失误。施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故，应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。

(4)施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

(5)意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

2 工程项目进度控制的原理

2.1系统原理

工程项目实行进度计划控制，首先必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等。其次必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度资料，并与计划进度进行比较和调整。

2.2信息反馈原理

施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。

2.3动态控制原理

工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。

2.4封闭循环原理

项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。

2.5网络计划技术原理

在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。 3 工程项目进度控制方法

3.1高度重视工程项目实施前的准备工作

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物质准备等工作，对合理供应资源、加快施工进度、提高工程质量、确保施工安全等方面都发挥着重要作用。

3.2按照项目合同工期要求,编制施工进度计划

计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。

在编制施工进度计划时，应重点考虑以下几方面：所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要;基本工作程序是否合理、实用;施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好;如何规划运输通道;工人的操作水平如何;工作空间分析;是否预留足够的清理现场的时间;材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。

3.3工程项目进度计划的贯彻

检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统;层层签订承包合同或下达施工任务书;计划全面交底，发动群众实施计划。

3.4工程项目进度计划的实施

为了保证施工进度计划的实施，必须着重抓好以下几项工作：一是建立各层次的计划，形成计划保证系统。工程项目的所有施工进度计划都是围绕一个总任务而编制的，在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否互相衔接，是否组成一个计划实施的保证体系。二是做好计划交底，全面实施计划。项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，在计划实施前要进行计划交底工作，按计划目标明确规定合同工期，相互承担的经济责任、权限和利益，保证项目阶段各项任务目标以及时间进度的实现。三是做好施工过程中的协调工作。施工过程中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，以及进度调整的指挥核心。

3.5跟踪检查项目施工进度计划

在工程项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。一是跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据。检查和收集资料一般采用绘制进度报表或定期召开进度工作汇报会的方式。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场看工程项目的实际进度。二是整理统计检查数据。收集到的工程项目实际进度数据，要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。三是对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用方法有横道图比较法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较观察实际进度与计划进度是否一致，若不一致要及时加以调整。

4 结束语

施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工、工程劳动与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。

工程项目进度管理论文文献

[1]李优.建设项目的施工进度控制.经营与管理，2008，7：148-150.

[2]郭军义.浅议工程项目进度控制.科技创新导报，2008，27：95.

[3]胡月爱.浅谈施工进度控制.山西建筑，2008，34(16)：213-214.

[4]李芳.施工企业项目进度控制方法.合作经济与科技，2008，6.

[5]欧春花.浅谈工程施工进度管理.山西建筑，2008，34(8).

工程项目进度管理论文篇二

浅析工程项目设计进度管理

工程项目进度管理论文摘要

摘要：项目进度管理是项目整体运行的一个重要组成部分，合理有序的进度安排和监控措施，有助于合理分配资源和发挥最佳工作效率，是项目顺利进行的保障。对于工程设计项目来说，设计进度的合理安排至关重要。本文阐述了工程设计项目进度管理的各个环节，包括进度管理的含义、设计工作结构分解、人力分布计划与分析、项目计划的编制、检测及调整、进度报告等。最后从人力配合、工作标准化、项目的不可控因素三方面对项目进度管理进行了探讨。

工程项目进度管理论文内容

关键词：项目进度计划;编制检测调整

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2014)010-00-02

一、项目进度管理含义

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期能按计划完成。

二、设计工作结构分解

工作结构分解是计划编制的基础。在项目策划阶段，设计经理组织设计组(或专业负责人)，配合控制组(或计划工程师)进行设计工作结构(WBS)分解，确定工作活动清单。WBS分解的基本顺序是：项目、装置、分区(包括主项和系统)、分专业、分工作包、分工作项，即逐级向下分解为第一级至第六级。WBS第一级代码要按照公司综合计划和业主的要求，先确定整个项目的划分。WBS第二级代码，即装置码。WBS第三级代码，即分区码。WBS第四级代码，即专业分解，要按照公司现有的专业设置进行分解。WBS五级代码，即工作包码。WBS第六级代码，即工作项代码，要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务，细到某一张图纸。WBS代码应按照项目实际需求进行设置，设计项目的WBS代码最多只到六级。(附：图1 典型项目的WBS划分层级)

三、各专业人力分布计划与分析

项目开始阶段，计划工程师协助项目经理组织各专业进行各专业文件目录及文件数量估算，然后按人工时估算方法与定额估算出人工时数。根据进度计划，各专业负责人对每项活动使用人力情况按月分解(对一般活动如专业负责人未分解，计划工程师暂按均匀分布工时处理)，最后汇总得出人力使用计划。在项目进展过程中，计划工程师可根据每个专业人员的填报工时汇总得出项目实耗工时，计算项目赢得工时，进行人工时使用情况的分析。

四、项目进度编制

1.编制原则。在设计开始阶段，计划工程师协助项目经理(设计经理)编制项目一级计划。在设计经理的指导下，编制项目二级计划。计划工程师协助项目内部各部门按照项目二级计划的要求，编制项目三级计划;计划工程师配合专业负责人编制项目四级计划。计划工程师要全面统筹安排各工作包或工作项，确立关键线路。尽量不要违反各专业的一般工作逻辑，确保计划的协调性。首先要确保设计、采购、施工和开车计划时间点的互相承接，其次要确保分级计划体系中四个层次计划的上下一致性，形成计划内容由上而下、由浅入深计划分层结构。随着项目的发展，项目进度计划要不断实现由粗到细的完善过程。项目计划工作的编制要体现各项工作的标准计划模式，即尽可能地使用各专业的典型计划模板，不要随意编制各种应急性计划。在使用典型计划模板的同时，要及时反应存在的问题，提出修改意见，完善公司标准计划库，实现计划工作的标准化，提高工作效率。

2.项目第一级计划。一级计划是项目级，是供决策层和管理层使用的计划，它以进度研究为目标，不进行经济性分析，其主要目的在于建立项目的总体时间框架。根据业主要求和总体统筹，一般包含如下时间点：a.合同生效;b.工艺包开始/完成;c.基础工程设计完成;d.详细设计开始;e.长周期设备询价订货;f.施工;g.开车。

3.项目第二级计划。二级计划是以装置、分区或分单元为对象的综合计划，是承上启下的中间计划，一方面是对项目一级计划的补充，另一方面又对项目三级计划的编制具有指导作用。

4.项目第三级计划。三级计划分为专业或单项详细级，包含的内容是最丰富的，达到工作包深度，一般有各分区下的各专业互提条件进度计划、订货资料提交时间、主要文件/图纸出版进度计划、制造厂资料返回等主要主控点。项目第三级计划要满足进度检测的需要，并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。

如XX项目的基础设计阶段项目三级计划如下：

图2 XX项目的基础设计阶段项目三级计划

详细设计阶段项目三级计划如下：

图3 XX项目的详细设计阶段项目三级计划

5.项目第四级计划。四级计划是作业层使用的计划，深度达到作业项内容，该层计划表示出各专业每周甚至每天应该完成的工作内容，同时还包括进展记录。

五、项目进度检测

1.检测基准。设计开始阶段设计组专业负责人提供分项文件数量估算和估计的图纸目录等资料，以便控制组建立进度检测基准。计划工程师根据各层级、各工作项的权重分配，建立整个项目的检测系统，形成进展检测表。

2.检测报告。专业负责人每月应对完成或正在进行的活动，例如专业互提设计条件的交付及设计图纸的完成情况，按照检测表中规定的状态检测点进行评价，确定进展百分比并填于检测表中。最后由计划工程师汇总，综合得出各装置以及项目总体的进展百分比，形成进度检测报告。设计组专业负责任人对不能开展工作的窝工时间或本专业人力投入不足等问题，及时通报控制组或设计经理进行协调解决;控制组负责各专业互提条件、请购单、询价文件和制造厂资料等设计条件的跟踪和检测，及时发现并协调项目实施过程中可能引起计划偏差或设计窝工的相关问题。

例如XX项目的专业级进展检测表如下： 图4 XX项目的进展检测表

六、项目进度调整

1.进度分析和预测。在进度控制工作中，计划工程师配合设计组分析整个项目的执行情况，预测项目中潜在的问题和风险，即分析项目实际进展情况与目标计划的差异，预测项目发展的趋势。没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计。通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。

2.进度调整的原则。设计计划的主要控制点一般是不可变更的，计划工程师协助设计经理定期检查主要控制点的完成情况，发现问题及时解决。对于不能按期完成的设计主要控制点，由计划工程师组织查明原因，作出书面报告，必要时申请调整设计计划，由项目经理批准。目标计划的调整和修改，要经过业主的批准后方可执行。如果进展偏差值为正数，说明实际进度比计划进度超前;如果进展偏差值为0，说明实际进度与计划进度完全一致;如果进展偏差值为负数，并且小于或等于-5%，一般定义为进度略有滞后;进展偏差值在-5%～-10%，定义为进度滞后;进展偏差值大于或等于-10%，定义为进度严重滞后。

七、项目进展报告

1.进展报告的种类。从时间上分为年报、季报、月报、周报;从内容上分为项目内部报告、报给业主的报告、报给上级的报告。

2.进展报告的编制。根据项目的具体情况，在项目的一个报告周期内，设计组专业负责人将本专业的主要完成情况和下步预计进行的工作以及存在问题以报告形式提交控制组。计划工程师通过汇总、分析，并提出有关进度问题的处理意见，形成项目进展报告，报项目经理。经项目经理签字后，项目控制报告有关进度部分要在项目管理信息平台上发布。对于报告中提出的一般进度问题，计划工程师需找专业负责人分别落实解决;对于重大进度问题，控制经理或项目经理亲自协调解决，并报公司职能管理部门。

八、综述

最后，关于进度管理的一些探讨：

1.人力配合。进度计划的落实与保证，是全体项目人员的职责。在进度计划的制定时，充分听取、采纳每个方面的建议;在项目进展过程中，每个项目人员都应该有清晰的项目进度意识，主动关注进度目标、积极协作，从而保证项目目标实现。

2.工作标准化。为了工程项目计划和进度控制的工作程序、工作方法和管理基础等方面达到标准化、系统化和数量化的目标，项目组各个成员应力求做到工作主动、动态纠偏和定量管理，不断完善工作程序，不断积累基础数据，提高工作效率、工作质量和整体水平。

3.项目的不可控因素。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：业主详勘/试桩报告是否按时提供及质量如何、制造厂资料的是否按时提供以及质量如何、设计变更的影响等等，导致经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。若进度拖延的偏差过大，且对总工期及后续工作带来影响，则需调整进度计划。另外，在公司的两个或两个以上较大项目进展到同一设计阶段时，可能会出现多个项目间对某专业人力资源的争抢，这时需要专业部门主管协调其专业人力，如果项目人力资源不到位的话，由于各设计专业之间存在工作项的逻辑关系，往往一个专业的进度调整会影响到其他专业的工作进展，项目进度就会受到影响。因此，单个项目的进度控制不仅受其内部各个阶段进展的影响，同时也受工程公司其他项目的影响，即公司对项目优先排序的影响。那么要实现控制目标就需要在广义上实现资源平衡，以取得各项目标的综合达标。

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