企业的战略是什么?企业战略的决策又是什么意思啊?看完小编整理的企业战略与决策后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业战略与决策

战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。

战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。

传统战略决策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。

三要素

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境;

战略内容是指战略决策包括的主要活动;

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的;

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

企业战略与决策步骤

战略定位决策

战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

战略指标决策

在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

业务战略决策

在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略;提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等;提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等;提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

企业战略决策的问题与对策

[摘要] 企业战略决策是关系到企业生存与发展的总体规划，它是战略目标决策和战略途径与方法决策的有机结合体系。通过回顾战略决策中存在的问题，在战略观念、战略环境、战略条件和人才战略等方面提出了相应的对策。

[关键词] 企业 战略决策 战略观念 战略环境 战略条件

根据当代著名的战略学家麦克尔・波特的理论，所谓企业战略是企业为之奋斗的终点(目标)与企业为达到它们而寻求的方法(企业制定的政策)的结合物。由此揭示了企业战略的深刻内涵，首先企业战略要有目标，要进行目标决策，其次企业战略还要有实现其目标的途径和方法，也就是要进行途径和方法决策，最后企业战略是目标、途径与方法的有机结合体系，也就是说它是一个整体。企业进行战略决策是面对激烈变化、严峻挑战的环境，为长期生存和发展而进行的谋划和思考，是事关企业大局的总体规划。回顾与总结国内外企业在战略决策上存在的问题与对策，对我国企业不断发展壮大和参与国际竞争，无疑是一件十分有益的事。

一、企业战略决策的问题

战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它是企业战略的核心，关系到企业的兴衰存亡。战略途径与方法是达到目标所选择的有效路径和手段。它们的决策都需要企业充分地依赖所处的外部环境和内部条件进行战略分析和战略选择，否则就会造成决策上的失误。战略决策的问题表现在:战略思想落后，战略途径难以达到预期效果;忽视战略环境分析，缺乏适应能力;盲目扩张，发展战略也会使企业陷入危机;用人不讲战略，家族制管理阻碍企业发展。

二、企业战略决策的对策

企业战略决策是企业在战略观念的指导下，根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对战略目标、战略途径与方法所作的决策。据日本经济新闻社的调查表明，日本有99%的大企业制定了发展战略和长期经营规划。其中，已制定战略规划的大企业，其大多数的经营指标均迅速上升或显著提高，而没有制定战略规划的大企业，它们的经营指标则上升缓慢，甚至约有48%的企业出现亏损或倒闭。可见，进行战略决策有助于企业确定正确的战略目标和适宜的战略途径和方法。

1.矢志不渝，坚持贯彻正确的战略观念

任何形式的变革中，观念上的变革总是最高层次的。战略观念是企业从事经营活动的指导思想。正确的战略观念是以用户为导向，从明确用户的需要开始，以满足用户的需求而告终。企业的经营活动需要提供持续的顾客满意，才能从满足顾客需求中获利。20世纪80年代末，海尔了解到当时的上海居民普遍住房面积较小的状况后，开发出了占地面积小的“小王子”冰箱。到了20世纪90年代，海尔的销售员发现山东农村用洗衣机洗山芋，为此海尔专门扩大了洗衣机的出水口。从城市到农村，海尔不仅提出“零缺陷”的口号，认为有缺陷的产品不能卖给消费者，而且“真诚到永远”，在提供产品价值的同时不断提升形象价值，服务价值和人员价值，积极参与国际市场。当海尔了解到澳大利亚的许多城市水资源匮乏后，他们开发了节水型滚筒洗衣机，不仅受到用户的青睐，而且政府对购买海尔洗衣机的用户还予以补贴。今天，海尔在国内外市场上不断地感动着用户，其源动力在于他们始终如一地贯彻了正确的战略观念。

2.因势利导，高度重视战略环境

战略环境是企业赖以生存和发展的土壤，它不以企业经营者的主观意识为转移，对企业而言属于不可控因素;它会随着时间的推移，总是不停地发生变化;在给某些企业带来机会的同时，也会给其它企业造成威胁。因此，这就要求企业的经营者，必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势，努力以正确的思维方式和灵活的行为活动去主动适应它，做到因势利导。我国在十一届三中全会以后不久，就邀请了西方发达国家的企业经营者访华，希望他们能够积极地开发与投资中国市场，欧美国家的企业家经过考察后发现中国当时处于低工资、低消费、低福利和低物价的“四低”时期，不具有开发的价值。而日本企业家经过深入调查发现：中国人工资虽低，但具有勤俭的美德;中国人口众多，当时约有2.5亿个家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500万个家庭具有购买能力;并且随着改革开放的深入，西方的贷款等消费方式必将影响我国;同时他们还注意到中国转向以经济建设为中心，普通消费者的收入必将增加。鉴于此，日本人密切地关注并投资中国市场，外资企业中日本企业的比重最高，因而分享了中国发展的成果。

3.知己者明，明确战略条件的制约

战略条件是要认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现有的能力与机会和将来的环境的相互适应的程度。企业应首先明确利用机会所需要的能力及其构成，其次要分析现有能力的现状，最后进行战略评价和制定措施。燕山自行车总厂是华北的一家中小企业，成立11年来，年年亏损。新任厂长上任后，经过市场调研发现：我国的城市市场已经被飞鸽、永久和凤凰三大自行车厂所占领，要和它们竞争，显然是鸡蛋碰石头会得不偿失。而广大的华北农村把自行车作为简单的运输工具，需要加重的自行车，他们集中力量向华北农村提供加重的自行车。同时他们还注意到，如果依靠县城的百货商店作为分销渠道，把这种加重自行车和其它品牌轻便型的自行车放在一起，很难得到消费者的青睐。经过决策，他们选择了距离农村更近的供销社作为销售点，顺利地占领了区域市场，企业因此扭亏为赢，三年来效益翻了两番。

4.顺应潮流，不断完善决策者更迭机制

西蒙认为，人的认知与行为受资源所限，只能“意欲合理，有限达到”，因为企业的战略决策受制于其决策者的认知能力，而决策者不可能无所不知，也不可能获得使其目标最优的全部信息，所以必须依靠集体的智慧，把企业的命运仅仅寄托在决策者身上，无疑是命悬一线。美国钢铁大王卡耐基曾说过，我的企业可以给别人，但允许我带走企业的100名骨干，我就能东山再起。可见，团队的力量是促进企业发展的主流。此外，现代企业制度要求所有权与经营权分离，在委托职业经理人进行经营的同时，更应完善企业所有者的承袭机制，特别是企业缔造者的率先垂范，会给企业带来更大的活力。蒙牛乳业在1999年创立，能够用短短几年的时间从无到有，并发展成为我国第二大的乳制品生产企业，首先归功于它的创立者牛根生，他不仅把所有权与经营权分离，而且提出在2008年不再担任董事长，并且子女不得继任，这为蒙牛的迅猛发展拓展了空间。目前，市场上推出乳制品种类最多的就是蒙牛。