一个公司里要处理的事情可以分为两类：一类是重复的，我们要日复一日认真地做。例如销售人员给客户打电话，客服人员为客户提供帮助，管理者做招聘，对下属做业绩评价，给下属做培训等。另一类是一次性的，例如给销售人员定制度，改变销售流程，给销售人员重新划分区域，给客服人员定原则和标准，推出新产品，设计公司的技术架构，导入员工晋升体系等。

很多时候要做的事情虽然是重复的，但重复的周期长过一年，以至于我们感觉它是一次性的，例如每年年底要做的预算，我们也可以把它归到第二类里。

第一类事情通常属于我说的“管”的领域，第二类通常属于“理”的范围。大部分公司第一类事情做得比较好，因为这些事情都是眼前的事情，看得见摸得着，如果不做或做不好，结果马上就显现出来，逼迫管理者做出反应。大部分公司第二类事情做得不好，因为这些事情很模糊，不好定义，也没有时间压力，做与不做短期内影响都不大，因而很容易被忽略。或者它虽然被注意到，但日常工作一多起来，就被大量的琐事给淹没了。

但问题是管理者不把第二类事情做好，自己就不得不投入越来越多的精力去“管”第一类事情，时间久了，规模大了，自己的部门就变得无法管理。所以管理的关键在于“理”，在于梳理好大的事情，如方向、模式、产品、组织、人员、流程，在于造出好的系统，让在这个系统中的人即使管理者不在场也无法做出太差劲的结果。这正如一位管理大师所说，我们需要的管理者不是“报钟人”，而是“造钟人”。

如何才能把管理的“理”做好?

一是认识到“理”比“管”重要，二是管理好自己领域里的第二类事情，也就是那些需要“理”的事情。而管理好第二类事情的关键是做好项目管理，因为那些看不见摸不着的事情只有被你清晰地作为项目定义出来，才能被真正地做好。

项目管理能力并不是技术管理人员的专利，而是每一个管理者都要具备的基本功。要做好管理类的项目管理并不难，我们只需要把握好以下五件事情：

1. 清晰地定义要做的事情;

2. 明确项目的负责人;

3. 明确给出项目结束时间;

4. 明确项目的里程碑，即什么时间有什么阶段性的成果;

5. 定期(例如每周)讨论项目进展，直到项目完成。

做什么?谁负责?什么时间完成?这是项目管理的关键问题。抓住了这几条，项目的成功就可以期待。而对管理者个人成长来说，做一个重要项目的负责人绝对是一个表现自己能力最好的机会。有经验的管理者也会不断定义出合适的项目放手给自己的下属去做，以便检验下属的能力和发现下属的潜力。

尊敬的管理者：不要沉醉于做好日常管理的喜悦之中，或者陷入与日常管理问题搏斗的泥潭。学会定义更重要的项目，学会管理好真正重要的项目，你才能再上一个更高的台阶。