商务谈判策划的步骤

发布时间:2017-01-09 15:57

在谈判双方彼此存在长期合作诚意的前提条件下,“商务谈判三步曲”,用作于随时随地进行的商务谈判,以指导和帮助企业管理者在企业经营运作中,通过商务谈判这一最赚钱的商业策略,提高经济效益和效率,实现企业经营发展之目标。下面小编整理了商务谈判策划的步骤,供你阅读参考。

商务谈判策划的步骤

商务谈判步骤一:审度情势

在谈判之前,一定要拉高战略高度,看一下我们所处的谈判情境。几个问题必须在心中问一下:

1、时间压力在哪一边?(当然,这包括先弄清楚时间压力是真的,还是假的)

2、我们是强者还是弱者?(这表示要先找筹码)

3、要不要结盟或制造僵局?

4、如果要引爆冲突逼对方谈判,时机对不对?

5、有没有议题可以挂钩?

6、有没有观众?(观众会影响谈判者的表现)

7、对方不跟我谈的“成本”够不够大?或者,跟我谈的“诱因”够不够大?

如果有足够的信息,还可以多问一个问题:“对方的个性如何?是什么样的人?”(喜欢做谈判心理研究的,或者对不同国家不同谈判模式有兴趣的人,还可以继续在这个问题上钻研下去。)

商务谈判步骤二:决定立场 拟定战术

决定立场,就是要想清楚我们到底要什么。这又可以用下面几的问题来落实:

1、哪些东西是我们一定要的(must)?哪些是可要可不要的(want)?

2、这场谈判,我们是要赢、要和、要输、还是故意要破裂?(谈判的分析矩阵在这里就可以派上用场)

3、要用哪一个角度去诠释谈判桌上的议题?(比如,这是议题、问题、还是前提?议题是issue,那是要争的,经常是一方 赢一方输的;问题是problem,那是可以共同解决,共谋其利的。至于前提,那就是谈判的条件,这时要看的是这个条件是用广义解释还是狭义解释,设法从中找寻出口。)

4、我们的立场有没有足够的理由或证据可以支撑?

在拟定战略方面,主要包括:

1、 议程怎么设置?

2、 该用大原则去演绎,还是用小协议去归纳?要不要用架构细节的拼图式谈判来谈?还是一开始就喊出我们的底线?或者更勇敢一点,要不要改变游戏的规则?像梅尔吉布逊演的那部电影《绑票追缉令》一样,梅尔吉布逊的儿子被绑架,他本来想付赎金的,后来灵机一动,把赎金变成赏金:谁帮忙抓到绑匪,就可以领到巨额赏金。于是游戏规则一下子翻转过来,变成绑匪去玩梅尔吉布逊的游戏,而不是梅尔吉布逊去跟者绑匪的音乐跳舞了。整个绑匪集团,也因为游戏规则改变,而出现分裂。当然,在真实环境中不见得有人敢这么玩,但是“改变游戏规则”应该还是一个可以鼓励的创意。

至于战术的选择,则包括:黑白脸的出牌顺序?如何控制谈判的快慢节奏?要不要适时引入第三者调停?谈判中间若卡住了,怎么制造新的动力?而这些战术,通常都需要经过演练,再加以修正。所以谈判一定要练,要经过模拟套招才能上桌。

商务谈判步骤三:场地人选

在场地和人选方面,主要要问的是:

1、 在我的地方谈?还是在人家的地方谈?

2、 需不需要“造景”?(有的时候谈判者会考虑:记者可能在哪个角度拍照?明天想要哪种照片、或现场哪个标语见报?想要藉此在舆论中营造什么气氛?这些问题都曾经被不同的谈判者考量过。)

3、 派哪些人上桌?(这包括上桌人的阶级安排,以及个性搭配,以及象征意义在内)

商务谈判步骤四:前置谈判

前置谈判是谈判前的谈判,目的在协商出谈判议题的范围,弄清楚各方对谈判的立场(如果是多边谈判的话,因为人多,所以这个前置谈判的时间会拉得很长),同时传达出我方的善意。在传达出我方善意的时候,还要弄清楚对方会不会“回报”。“回报”是个很重要的概念,通常谈判者必须先确定,他的善意会受到善意的回报,他才会敢让步。

在前置阶段跟对方沟通的时候,谈判者还可以评估各种方案的成本,做好谈判的风险管理,以避免贸然上桌的风险。同时可以争取时间,设法获得自己阵营内部,甚至对方内部的支持。

商务谈判步骤五:推推看

这就是谈判桌上的各种试探了。我们可以先提案或先开价,去测试对方的反应,或一上桌就丢一个小让步过去,看对方接不接,藉此了解人家到底要什么。举凡“发问的技巧”、“倾听的技巧”、“肢体语言的观察”都可以在这个阶段作一加强。

商务谈判步骤六:协议前协议

这是1998年美国学者才整理出来的概念,有点新,但是很好用。什么时候可以考虑达成一个“协议前协议”?一般而言,如果谈判各造都认为“谈判是可以谈成的”(也就是大家都愿意上桌),“但眼跟前没办法达成协议”、而“有协议总比没协议好”,这时就可以考虑用“协议前协议”。也就是先达成一个初步的协议(对双方都有约束力的),缓和当前的僵局,以后若达成更好的最终协议,再来替换这个暂行的协议。

比如两方要延长一个契约,但新约的谈判久久未能达成协议,而旧约又即将失效。这时如果双方都认为有约总比没约好,就可以签一个协议言协议,双方同意,如果旧约届满日新约仍未成,旧约自动续约一年或一段特定时间,以避免双边关系中断。这就是一种协议前协议。

以美国一个环保冲突为例:一个开发公司想要在湿地上建造一座桥,环保团体怕这样会影响到水鸟的栖息。开发公司不相信一座桥会对生态造成那么大的影响。这时他们就可以达成一个约定:开发过程中,环保团体密切监控水鸟的数量。如果水鸟的数量低于某一个临界数字,开发公司便同意拆除该座桥,并且捐款作生态保护。如果水鸟数字没有低于临界点,开发公司就可以被允许继续开发。这有点像赌博,因为谁都没有办法保证以后那块湿地一定会怎样,所以就先签个协议,赌一下了。

外交上也有这种协议前协议。比如两国打仗,战争暂时停止,但真正的和平协议未签。于是双方可以先签一个停火协议,进行换俘,并承诺“继续努力找寻一个长治久安的解决方案”。在那个方案还没找到之前,这些协议都算协议前协议。这有点像“中程协议”,目的是防止情势恶化。因为“协议前协议”再怎么签,都比没有协议要好,所以也有人把它称为谈判上的“止滑点”:避免让步后一个不小心,便一路滑下去的惨剧。

商务谈判步骤七:交换让步

这就是我们最常讲的谈判过程了。这个阶段要问的是:

1、 让步的幅度、次数、速度该怎么设置?

2、 如何锁住自己的立场?

3、 让步的时机该如何判定?

商务谈判步骤八:重新制造僵局

有的时候因为某种原因,谈判的过程很可能会卡住,谈不下去,这时就必须制造议题,让谈判有新的动力。这个僵局可能是外部发生的新事件,或者我们自己故意制造的僵局。以北爱尔兰的谈判为例,1998年在美国调停之下,英国、爱尔兰以及北爱交战各派达成和平协议,曾让许多关系世界和平的人同感振奋。但是在执行和平协议的时候,却因为新教徒与天主教徒在爱尔兰共和军“缴械”的问题上僵持不下,而使谈判陷入胶着。这时爱尔兰共和军里面激进的一派,对和平进程的停顿感到失望,乃另组“真爱尔兰共和军”,在2000年与2001年重新对英国展开恐怖攻击。伦敦方面受此刺激,决定加把劲,对新教徒与天主教徒的冲突进行调停,停滞的和平进程也因此被注入新的活力。这就是“外部发生的新事件”改变谈判进程的例子。

自己制造的僵局,则像巴格达宣布禁止联合国武检人员进入伊拉克一样,一下子把情势拉高,逼得联合国不得不做出一些让步。

在这个僵局过程中,也可以设法引进第三者进行调停。第三者可以建议一些解决方案,同时也为让步的一方保住面子。更重要的是,引进第三者可以规范冲突的规模,让一些故意制造出来的僵局不致失控。

商务谈判步骤九:解题与结束谈判

这是个很重要的部分,这时要问的是:

1、 选择什么时机结束谈判?

2、 哪些敏感问题可以延后再谈?

3、 是用“突然让一步”的方式赶紧结束,还是用“突然强硬起来”的方式结束?

4、 要不要用“整批交易”在终场去夹带议题?

5、 要不要用“搭配”战术,在对方得意的时候搭进别的议题?

6、 如何减少对方让步的成本,让他敢输给我们?

7、 如果非输不可,要输给那个人?

这几个问题,有的是战术,有的是谈判素养,但有一点是相通的,那就是谈判也必须讲究“背影”,下台也要看身段。下台下得好,我们的老板与对手,都会对我们有一定的尊敬。

商务谈判步骤十:协议后协议

有“协议前协议”,当然就有协议后协议。所谓“协议后协议”,就是达成协议之后,双方同意再去找找看,看有没有更好的解决方案。如果在一定时间内,找到更好的解决方案,就用那个替换原先的解决方案。如果找不到也没关系,因为至少已经有了一个解决方案在那儿。之所以这样做的原因,是因为许多谈判学者发现,冲突各方为了急于找到一个解决方案,但是经常找是找到了,但却不是最好的。所以他们才会想,为什么不再找找看呢?这就好象两个人分完了糖果,临出门前,再回头看看,看桌上有没有糖果剩下来。如果桌上还有糖果剩下,那大家还可以回去再多分一点嘛。这就是协议后协议的原始构想。

本来这种协议后协议的谈判方式,比较适合两人谈判,而且是内部谈判比较仍亦有这样的共识。但如果在对外谈判时,也同样能做到这点岂不更好?所以我把它摆在这里,作为谈判的第十个步骤。

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