谭木匠工艺品有限公司是由公司总经理谭传华先生一手创办的。以下是小编整理的关于谭木匠的网络分销路的文章，欢迎大家阅读。

做梳子，一年做到了4200万元。乍一听，几乎不敢相信。然而，事实让我们不得不承认：在这个飞速发展的信息时代，一切是那么不可思议，一切又顺理成章。

文化：谭木匠的“核”

谭木匠工艺品有限公司是由公司总经理谭传华先生一手创办的。成立之初，公司主要生产民间传统的木制梳子。由于谭木匠的梳子具有典型的中国传统文化韵味，古朴典雅、用料精细、做工考究;无论居家自用还是礼尚往来，都算得上佳品。故而市场份额逐年扩大，并逐步走向全国。

谈起做梳子，总经理谭传华先生有着独特的理解：做梳子不仅仅是做一个产品，同时也是做一种文化，一种品味;只有这样，做出来的东西才会更有价值，更受人喜爱。正是基于这种理念，谭传华先生始终坚持对传统文化的探索和挖掘，并不断将研究的成果应用到产品的设计中，使产品根据文化气息。

不仅如此，谭传华先生还将这种理念用到了企业的经营中。他认为，做企业也像做梳子一样，必须有自己的风格，自己的特色，这也许就是所谓了企业核心竞争力吧。对于谭木匠而言，这个特色就是中国五千年的传统文化。正如谭先生所言：资源会有穷尽，而文化是生生不息的;只有将文化作为企业的“核”，才能不断生出新的“果实”。为此，谭传华总经理在企业经营?喜欢贤菩小拔幕?似蟆钡乃枷耄?⒔?淙谌氲狡笠稻??姆椒矫婷妗I踔劣谠谘≡窈献骰锇楹痛?砩淌保?彩且云涫欠窬哂邢嗟彼?降奈幕?肺晃?谝灰?亍U?钦庵峙ㄓ舻奈幕?厣??固纺窘车牟?吩诟叩敌∧局破肥谐∩隙勒槛⊥罚挥绕湓诟叩的局适崾谐∩希?负跣纬闪寺⒍稀?br>

经过几年的发展，谭木匠的产品逐步扩展到梳子、镜子、鞋拔、护身符等十几大类近千个品种。同时，原材料从原来单一的木质原料，扩展到牛角、竹子等多种材质。尤其是其生产的各种组合礼品盒更是深受消费者的喜爱，成为市场上供不应求的畅销品。

特许加盟：打造分销“巨舰”

谭木匠的特色产品和独特的经营理念深深吸引着市场。但更让经销商们动心的是其“特许加盟”专卖店的经销模式。对谭木匠来说，市场竞争不存在问题。因为市场上的同类产品凤毛麟角。即便有，大多也是谭木匠的仿冒产品。但这些仿冒品很难谭木匠构成竞争。因为谭木匠做的是文化，是品位，是理念，而这些谁又能仿冒得了的呢?

谭木匠不仅自己做文化，同时，还将这种文化通过销售渠道进行传承。诚如前面所言，符合谭木匠产品销售权的销售商，第一个条件就是必须具有相当的文化品位。喜欢传统文化，并且热衷于传播这种文化。如此一来，谭木匠的文化也就自然通过这些专卖店传了出去。当然，为了确保经销商的利益，谭木匠还采取了一系列市场保护措施。对每个专卖店的经营范围和销售价格都进行了统一的划分和严格控制。并且在每个地区都派出了市场督导员，负责监督规范市场。凡是违规经营的专卖店，都将受到严厉的处罚，乃至取消经营权。

独特的文化氛围和严格的市场管理不仅大大增强了合作伙伴对企业的信心，同时也起到了明显的效果。短短数年间，谭木匠在全国各地的销售网点迅速扩大到200多家，其中大多数都是“特许加盟”的专卖店。正是通过这种特许加盟的方式，谭木匠在国内工艺品市场上打造了一只遍布全国的分销“巨舰”。

谭木匠的“软肋”

然而，随着谭木匠的分销网络的不断扩大，业务的不断发展，企业所面临的管理压力也越来越大。一些管理上的漏洞也逐渐暴露出来，威胁着企业的发展。

由于专卖店遍布全国，异地物流、资金流管理的难度越来越大。而谭木匠采用的传统手工处理业务的方式很难适应大数据量的处理和汇总分析的需求，无法及时、准确的对公司业务的数据进行处理，严重影响了公司业务的正常发展。尤其是库房、财务和市场三个方面更是成了企业管理的三根“软肋”。

据张总介绍，公司的库房管理一直是采用手工方式进行管理，效率低，管理松散、缺乏有效地监控机制。库存品的数量和摆放的位置通过都装在库管人员的脑子里。业务一忙，有时候就会出现失误。例如：库房中的半成品和成品大都混放在一起，而且编码也是一个。一不留神拿错了，不仅耽误生意，也使经销商对企业的满意度大大降低。另外，由于库房缺乏精细化管理，原材料、半成品积压也容易造成资金的占压。而且有些库存品长期存放在库房中，出现磨损、折断、发霉所造成的损耗，也会造成企业生产成本的上升。

在财务管理方面，由于专卖店遍布全国各地，且数量日益增多，每天的往来帐务不断增加，传统的手工管理方式很难应付。光靠增加人手显然是不可取的。更重要的是，这么多分销点，每天的销售情况千变万化，但总部却无法随时掌握专卖店的销售、回款、计划完成、费用支出等信息，等发现问题时，损失已经造成了。另外，在市场方面，哪些产品好卖?哪些产品在那些地区好卖?哪些产品在哪个季节好卖?这些都对市场数据的反馈、和信息处理能力提出了更高的要求。而且谭木匠公司的营销结构是典型的连锁零售业的销售模式，要求物流配送准确、及时，同时要随时关注各专卖店的库存情况和销售趋势。否则很容易造成市场的混乱，甚至失去商机。据估算，每年光是因为公司供货不及时所造成的销售损失，就达4百万元。

为了解决上述问题，谭木匠经过慎重研究决定，在公司全面实施网络分销管理。并找到了老“伙伴”--国内最大的ERP软件供应商用友的重庆分公司(公司原有的财务软件就是采用的用友产品)。在用友重庆分公司的帮助下，谭木匠开始了在企业内部和销售网络中实施用友网络分销，并通过网络分销系统全面提升企业的管理水平。

一把手坐镇多方解决“人”的问题

用友重庆分公司根据谭木匠公司的实际情况，为其制定了网络分销资源计划(DRP)项目的整体目标：支持公司整体发展战略，建立敏捷的公司资源计划管理系统，以网络分销思想改造、提升、整合公司资源，实现公司内外部信息的集成，提高管理效率和决策水平，有效掌握各专卖店的库存、销售、财务信息，减少公司风险，最终全面提高公司的经济效益和抗风险的能力。

在此基础上，用友重庆分公司在整体规划的前提下，针各部门的具体需求配置了相应的功能模块。市场部主要实施年度计划、费用管理、统计查询模块功能;财务部以审核销售订单、付款确认、报损单录入、应收应付管理、发票管理、转帐子系统等模块功能为主;配送中心则安装了采购、销售、库存管理、进销存报表查询等模块，专卖店则配置了采购、销售、库存管理、零售及进销存报表查询、离线零售终端系统等模块。当然，一个项目的成功关键还在“人”。同样，企业的信息化工作，最重要的也是“人”的工作。在谭木匠这样一个私人公司，大多数人都是与老板一同打江山过来的，一下子要让他们更新观念，接受新思想是非常困难的。由于网络分销、涉及的人很多，每个人从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益、改变原有做事习惯的时候，随时都可能会有人起来反对。

为此预防这种现象的发生，在项目启动阶段，谭木匠公司专门召开了项目启动大会。由谭总亲自讲话，向全体员工阐明了公司决策层运用网络分销系统的意义和决心;同时还明确了每个部门的职责和项目目标，并且制定了相应的奖惩条例。

为了帮助企业员工更多地了解和认识网络分销系统，并且能够尽快掌握其操作技能，用友重庆分公司项目组做了大量的培训工作。在培训中，用友公司的培训师对不同层次的人员提出不同的要求。比如对部门的主管，不要求他们掌握软件每一个功能具体是怎么操作的，但是要求他们清楚在软件实施时要求提供哪些数据，软件应用以后其部门内部的业务变化，最终制订本部门的业务流程和制度。如以前配送中心配货时，人为对照成品库存和销售发货单汇总表，进行调拨业务，而现在直接按审核的销售订单进行配送取货，就能知道成品库需要哪些商品，需要多少了。通过培训不仅提高了员工的认识，同时也增强了员工的应用水平。

编码、基础数据、配货：实施过三关

尽管如此，实施工作一展开起来，还是出现了问题。虽然谭木匠公司以前曾使用过用友的U8软件;但由于没有经过用友公司的实施，企业自己摸索着使用，根本没有一套完整的编码方案。编码不科学，也不易扩充。而且配送中心与财务部的编码不统一，专卖店根本不使用编码，而是按规格型号要货，造成了库存管理困难，销售配送不准确。为此，在双方共同商讨下确定了一套比较科学的编码方案，一物一号。很好地解决了物料编码问题。给后面的工作奠定了良好的基础。

在基础数据录入阶段，有些操作人员进行数据录入，因为工作量大，加上原有的手头工作，情绪比较急燥，对一些应用不符合习惯或不方便等等问题要求供应商做二次开发，做软件改进，符合他们的习惯要求，这样不仅牵制了项目的推进周期，还影响了与供应商之间的合作。所以用友重庆分公司的实施人员从大的原则出发，在保证企业整体的应用效果的前提下，对一些个别的问题采取了变通处理的方式，但有些问题则是通过谭总亲自出面强制执行来解决的。经过一段时间的磨合与企业制度的保证，大家也就习惯了。

当项目在实施到配送中心配货、发货时，又出现了问题，如A类木梳打花变成A+类的木梳，商品形态发生了改变，但在库存中既没用编码来区别，也没有用物理位置来区分，最后在发货时人为又去筛选。同样镜中缘送入配送中心的镜子，形状是固定的，根据客户订单临时成型，成型后的镜子也无编号区别和位置区分。就这两种情况，就会给库存员工增加很大的工作量，而且很容易出错。最后项目组确定在这生产流程中增加一个虚拟仓库，并且编号加工前后是不相同的，加工后要求入库，发货时再领出已加工过的成品。大大减少了发货的错误和人工区分的时间。经过两个多月双方的共同努力，用友NC-DRP网络分销系统终于实施完毕，正式投入运行。

网络分销：硕果累累

如今，用友网络分销系统的效用已经逐步显现出来。据张总总结，大致有以下八个方面：

第一，提高了公司业务透明度，规范了配送及专卖店的业务过程。由于客户和业务数据都由系统所管理，销售和采购实施流程式审核过程，避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免了配送中心和专卖店管理不规范，避免了客户流失。管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。

第二，提高效率，降低误差。由于公司内部与公司之间都通过联网操作，大大减少了公司管理信息失真或者延迟的问题，避免了纸面工作所带来的差错，杜绝了由于编码不统一，手工核对订货申请所造成的发货错误，减少了配送中心员工录入销售订单的时间和错输率。提高了工作效率和客户订单满意率。管理人员即使不在办公室也能对公司的业务情况了如指掌。

第三，总部能够及时把握各地库存，确保及时供货，同时降低库存。并且还能更为合理地安排生产，以保证供应。配送中心很清楚厂商的库存及供应能力，各方都能把库存降到最合理的程度，同时又能避免缺货情况。

第四，改善了对专卖店的管理。谭木匠公司现在可以及时查询专卖店的各种经营数据，并能及时查询专卖店的销售及库存情况，并根据系统自动处理的数据进行全面的调控，公司与专卖店之间通过网络传递和处理定单，并及时得到总部的调配和支持。使用网络分销系统前是被动配送，而且常出差错，但现在是主动配送，而且准备、及时，客户(专卖店)满意度大大提高，销售积极性也提高很大。

第五，快速提供了决策依据。网络分销系统能及时把最底层的数据收集上来，并提供包括专卖店的销售、库存、费用等方面的数据，决策者根据这些数据可以更加快速地作出正确的决策。通过网络分销系统，公司对分销网络中的各节点实行标准的管理并进行实时监控，因而公司在迅速扩展专卖店的同时，并没有导致管理失控的问题，同时缩短了公司领导决策时间。

第六，以客户为中心，建立了完整的客户服务管理网络。通过网络分销系统，公司整合记录了公司销售乃至其它部门及专卖店每一人员所接触的客户的资料，并进行统一管理，形成包括对客户类型的划分、客户基本信息、客户联系人信息、公司销售人员的跟踪记录、客户状态、合同信息等在内的客户档案，并以此为基础进行客户接触管理、客户反馈与投诉管理，最终形成客户综合指标评定从而提高公司对客户服务质量和客户忠诚度，为公司持续发展培养了稳定的客户资源群体。同时对一商多店的客户进行重点管理。

第七，提高了公司核心竞争力。通过系统优化公司商业流程并实现自动化，减少了公司运营成本，提高运作了效率;系统使公司与其上下游伙伴之间联系更紧密，流程更优化，从而提高整个链条各方的竞争力。

第八，优化了公司流程，提高了公司员工的素质。在实施网络分销的过程中，公司不断优化作业流程，特别是物流配送的业务流程，使以前混乱的配送程序得以清晰和有效化。通过网络分销项目的实施，管理层和员工对管理的认识有了很大的提高，核心队伍的管理理念、工作能力、对整个部门工作的理解、团队协作精神、以及个人综合素质等都有了很大的提高，将会带动整个公司的工作越做越好，公司也会良性发展。

企业要发展，管理必须上台阶。对于大多数国内中小企业来说，目前最需要解决的就是管理的问题。尤其是流通行业的企业，往往刚开始做的不错。做大了反而问题不断，漏洞百出。这中间最主要的就是管理。

谭木匠的信息化之路充分说明，信息化是实现企业管理提升的一种有效的途径，它不仅能够提高效率、降低成本，还能保证业务流程的规范化、透明化，使企业的管理脱胎换骨。通过上上下下的信息畅通，使企业的运营能够保持一个良性、高速的发展。