市场战略是企业实现总体战略的关键因素,如何制定并实施高效的市场战略,将市场活动纳入企业总体战略所要求的方向和轨道,从而使市场战略服务好企业总体战略,为实现企业总体战略目标提供可靠的保证。下面是小编为大家整理的市场竞争战略分析论文，供大家参考。

市场竞争战略分析论文范文一：市场竞争战略研究论文

摘要：选取用友软件股份有限公司(上交所60058)和山东浪潮齐鲁软件产业股份有限公司(上交所600756)为分析对象，试图根据ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异并比较优劣。

关键词：管理软件;ERP;ROIC

用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术(包括通信技术)的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。

浪潮集团，中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”(本文分析的即为浪潮软件)两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。

1市场竞争现状和发展趋势

(1)竞争现状。

①行业所处的形势。

中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场，市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展，中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力，“十七大”后，中国政府将进一步推动信息化发展，都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。

根据“十一五”的规划，全社会将在科学发展观的统领和指引下，强化创新激励机制，加强知识产权保护，建立健全面向企业的创新社会化服务体系，发展创业风险投资，研究建立科技资源共享机制，实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策，加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。

同时，随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实，必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性，这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。

2006年起，信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策，从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度，更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展，这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。

国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”)，目前，“新18号文件”也已形成送审稿，正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策：税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。

税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件著作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。

据CCID(赛迪顾问)市场研究报告，中国管理软件市场2007年达到85亿的规模，未来5年的年均复合增长率为16%。客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新，同时也在不断加强商业模式如SAAS模式等方面的创新。中国资本市场持续创新和不断发展，为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。

②行业排名情况(前四位)。

每家厂商都有自己的优劣势：

汽车行业：QAD、神州数码、四班、MAPICS;

项目管理要求较高的应用中：IFS有其独到之处;

集团财务中：用友、金蝶、浪潮通软;

流程型行业中：浪潮通软、和佳不错;

离散型行业中(尤其是机械制造)：利玛、并捷;

电子、五金方面：有台湾背景的ERP厂商都不错，如天思、天心、神州数码等;

食品、饮料方面：易科;

高端ERP应用市场中：SAP、ORACLE、浪潮通软、用友;

中端市场中：QAD、神州数码、MAPICS、易科;

低端市场中：用友、金蝶;

③行业龙头。

用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。

公司在中国ERP软件领域的市场占有率为25.0%，连续六年摘得ERP市场第一桂冠;公司在中国财务管理软件市场的占有率为28.9%，连续17年保持中国市场占有率最高;公司在中国管理软件市场的占有率为20.6%，连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP软件和财务软件领域，2007年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在EAM(资产管理)软件市场占有率为19.1%，连续3年获得EAM软件市场占有率第一。如下图：

④行业竞争规则。

截止至2008年4月，中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。

(2)行业发展趋势。

软件企业竞争更加残酷，差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。

2运用ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异及其具体来源

用友软件(600588)公布的2007年报显示，2007年公司实现营业收入13.56亿元;实现净利润3.6亿元;总资本为30.30亿元;销货成本(COGS)为1.5亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)8.84亿元;研发费用(R&D)1.68亿元;营运资本6.98亿元;PPE6.93亿元。

浪潮软件(600756)公布的2007年报现实，2007年，公司实现营业收入6.02亿元;净利润0.18亿元;总资产为9.37亿元);销货成本(COGS)为4.76亿元;销售、一般和管理费用(SG&A)1.35亿元;研发费用(R&D)0;营运资本3.69亿元;PPE1.33亿元。

在截止于2007年12月31日的财务年度，用友的ROIC为15.54%，浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

(1)销售回报率：

用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本(COGS)占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本2007年为人民币150,801,178元，较2006年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，导致支付给外包单位的成本费用增长所致。

另一方面，用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支(SG&A)占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到，用友的销售费用2007年为人民币606,683,042元，较2006年增长14%，主要是由于经营规模的扩大，以及销售人员工资奖金总额的增长所致。管理费用2007年为人民币440,797,275元，较2006年增长15%，主要是由于公司迁至用友软件园，相关折旧、物业及管理开支增加，以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面，根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定，公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算，并根据公司职工的福利计划确认2007年度应付职工薪酬的金额10,554,283.83元。与上述转入金额的差额10,554,283.83冲减了管理费用。

(2)资本周转率：

浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率，在资本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。

一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债;用友的流动资产2007年12月31日余额为人民币1,575,942元，较2006年12月31日余额减少43%，主要是由于本公司本年度迁至用友软件园，位于北京的分子公司搬迁至软件园内，无需向第三方支付房屋租金，因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债2007年12月31日余额为人民币7,868,137元，较2006年12月31日余额增加159%，主要是由于本公司2007年末预提已发生但应于2008年度支付给合作方的咨询费4,236,145元所致。

另一个原因是用友的PPE/销售收入高于浪潮。用友的固定资产2007年12月31日余额为人民币652,650,280元，较2006年12月31日余额增长686%。在建工程2007年12月31日余额为人民币40,621,840元，较2006年12月31日余额减少90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友软件园一期工程已于2007年度达到预定可使用状态，并转入固定资产核算所致。而浪潮的专项开发成本期末余额5,006,953.99元，系由信息产业部电子信息产业发展基金资助项目“新一代移动通信BOSS”发生的研发成本，由于该项目尚未通过验收暂未转入固定资产。

3分析这些差异来源在“效率、品质、创新、客户响应”诸要素上可能的表现

用友的销货成本较2006年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，这一政策可以让人员能逐渐从研发中脱身出来，从而加快用友朝服务型企业转型的步骤。从而在效率、创新和客户响应上占优势。

并且，因为经营规模的增大、销售人员规模的增大，用友的SG&A远高于浪潮。从下图2、3也可以看出，用友销售人员以及支付服务人员占总人数的71.8%，相应的，浪潮的市场人员占总人数的23.74%。由此可以看出，用友在客户响应上有更明显的优势。这一点从两家公司的产品线上可以得到体现。用友的产品线宽且广，覆盖受众人数多。从而间接的造就了卓越的品质。

4分析两家公司在竞争战略上的差异与优劣

下表所列为用友及浪潮公司的竞争战略所体现出的公司未来经营计划。

从表中可以看出，未来用友公司将进一步优化经营模式，转型客户经营，并加大对管理软件业务的投入，加强伙伴合作，积极购并，突破收入增长，公司未来几年将具有更为连续及稳定的主营业务经营和盈利能力。但公司短期投资业务的规模和收益受资本市场变化影响较大，会有相应的不稳定性。

优秀人才是软件企业的重要优质资产，是企业成功的关键，其同时也是企业保持核心竞争力的根本。吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。两家公司在计划中都不同层次的提到了人员的问题，用友提倡的是员工和公司双赢，而浪潮则停留在员工激励上，可以反映出两者实力的差距。

参考文献

[1]菲利普•科特勒.梅清豪译.营销管理(第11版)[M].上海：上海人民出版社，2003.

[2]希尔，琼斯，周长辉.孙忠译.战略管理(第7版)[M].北京：中国市场出版社，2007.

市场竞争战略分析论文范文二：旅行社市场竞争战略探究论文

摘要：知识经济的大潮是对所有行业的挑战，合资社加入竞争是内资社重塑核心能力的动力与契机。以上四种类型的知识联盟，相互依存，综合成一体，而其中对外与顾客之间建立的知识联盟和对内建立的员工之间的知识联盟是内资社重塑核心能力过程中的核心环节。

关键词：市场;竞争战略

一、内资社塑造核心能力的必要性

1.我国旅行社行业不断开放，中外合资社对内资社构成强有力竞争根据今年1月由国家旅游局和对外贸易经济合作部联合颁布的《中外合资旅行社试点暂行办法》，在国家旅游度假区外批准建立中外合资旅行社(简称合资社)的试点已正式启动，目前已在云南等地成立了合资社。随着中国经济全球化的进程，旅行社行业的进一步开放离我们已并不遥远。

相对于我国的内资旅行社而言，合资社具有以下优势：雄厚的资本金和营运资金;全球化的销售网络，尤其是基于国际互联网的全球预订系统;以品牌为核心的无形资产，合资社的中外双方合作者在旅华市场上都拥有广泛而良好的信誉度;规范的内部管理和营运机制等。面对拥有多项优势的合资社，内资社必须向它们学习。但学习不是目的，学习是为了超越。我们要明确学什么和怎么学的问题。

2.内资社普遍小散弱差从实践上来看，先进国家的旅行社已经在聚焦销售阶段的基础上进一步向信息化服务实体转变。[1]而我国的内资社仍然是小散弱差，即规模小、经营散、竞争弱、效益差，停留在关注管理、聚焦销售的混合发展时期。1996年我国各类旅行社4000多家，共实现收入232亿元，还不及美国运通公司一家公司年收入的1/3。在这种情况下，内资社若仍是亦步亦趋地模仿合资社，进行“补课”，只满足于改善自己的销售管理服务，则永远也赶不上先进水平，一直处于相对劣势，这将与我国加工工业中某些领域引进外资后的情形相似。内资社必须紧紧把握世界范围内的服务产业知识化的浪潮，利用“后发效应”，立足于知识经济条件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知识服务实体，方能在今后的竞争中生存和获胜。

二、内资社建立核心能力的具体涵义

1.何为核心能力在战略管理中最流行的有关核心能力(CoreCompetence)的定义是由潘汉尔德和哈默提出的：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识。”[2]能力不只是卓有成效利用资源的功能，它还和组织结构密切相关，使“协调”和“有机结合”成为可能的是组织资本和社会资本。

企业的组织资本就是信息，或称知识。组织资本包括任务信息，即任务所要求的生产效率的信息;员工信息，即每个员工的能力和技术信息及其与职责的联系;以及员工团队信息，即如何建立最佳工作团队。当管理人员掌握了更多的个人、团队以及他们的能力等方面的信息时，私人信息就会减少，就有利于监督员工并向他们提供相应的工作激励。

企业的社会资本，就是企业内人与人之间、以及企业与其他企业之间的关系。社会资本包括企业的目标和有效奖惩，这相当于企业文化;信息渠道，即组织中的个人通过非正式组织同他人进行交流的网状结构与关系;以及企业与所处的市场环境的关系。

2.核心能力的意义核心能力的这两个方面都包含了企业的效率，一套强有力的核心能力是企业的生命线，如果企业的这些能力发挥了价值，就构成了企业的优势。核心能力可以看做是企业的一种专门资产。核心能力对企业的人力资源有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心能力的承担者。然而核心能力又并非存在于任何单个人之中，而是贯穿于企业的组织环境。核心能力一般也不具有物质性，而是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。核心能力是异质的，可以说任何两个成功的企业都具有不同的核心能力，核心能力也应该是完全不能仿制的，因为有太多的因素影响其最终形态。因而，核心能力是很难被替代的。由于核心能力的这些特性，它就成为企业持续竞争优势的源泉。三、内资社塑造核心能力的具体手段——知识联盟一旦企业无法拥有和控制它的重要资源、核心能力和关键技术，它的处境就十分危险了。那么怎样来发展这些起支持性作用的知识、资源和技能呢?现在世界上越来越多的企业和组织创造了交叉知识和专业能力，但同时他们也发现仅仅依靠自己的力量发展他们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。于是知识联盟越来越被广泛运用。

1.什么是知识联盟知识联盟(KnowledgeLinks)是一种全新的知识集约关系，知识联盟的最初原型是产品联盟，同时这种联盟发展链的高级阶段也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等，更重要的是知识联盟还有助于参与者学习、创造新的能力。

知识联盟可能是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助企业在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个企业同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持企业的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。

知识联盟有两个显著的特征。第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。第二，知识联盟的参与者的范围极其广泛。[3]

2.旅行社建立知识联盟的主要方式旅行社建立知识联盟，其目的就是要使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力，以塑造自身的核心能力，并赢得长期的持续的竞争优势。内资社建立知识联盟有四个主要的战略方向：与供应商的知识联盟，与竞争者之间的知识联盟，与顾客的知识联盟，以及与员工的知识联盟。

(1)与供应商的知识联盟旅行社与供应商之间的关系面临着重大变革。供应商可以通过各种手段建立起与顾客的直接联系，可以不再需要旅行社的中介服务。旅行社通过销售供应商的商品而获取差价的时代将一去不复返。由于供应商的类型不同，内资社也应根据不同情况分别与它们建立不同的联盟。

对于交通行业等属于基础部门的松散型的供应商，由于其具有垄断性的规模效应，其自身的知识化改造将进行得完备且彻底。在美国，三角航空公司(DeltaAlliance)于1995年率先规定了旅行社票务代理的佣金上限，大幅削减了旅行社的票务代理收入，各大航空公司纷纷仿效。在陆路和水路方面也有可能出现同样的倾向。[4]在与世界接轨的过程中，我国的交通行业也会出现相类似的趋势。因此内资社不能再充当简单的中介人了，旅行社与交通行业的业务联系应有一个阶段性的飞跃，即上升到知识联盟的阶段。相对而言，旅行社在对旅行者的行为、偏好等的反馈和掌握方面有较强的优势，尤其是在旅游地和行程的安排上，旅行社可以在提供优良服务的同时对旅游者形成一定的影响，这些能力和知识正是交通行业所缺乏的。内资社要充分利用自己的优势能力，与相关的交通行业建立起知识联盟，并形成相应的核心能力。

宾馆和旅游地这样紧密型的供应商大多也会建立自己的预定系统，但是我们从国外的旅游产业的运行方式可以看出，宾馆、饭店以及旅游地的网站更多的是起到一个宣传和预览的作用，最后的预定绝大多数还是通过旅行社的。而且和旅行社的预定系统相比较，它们的预定系统无论是在专业技术和技能方面、还是在经济性方面都处于劣势。对于内资社而言，由于正日益面临互联网的威胁，与紧密型供应商建立知识联盟也是必由之路。通过知识联盟，内资社可以丰富自己关于旅游产品的知识，建立关于旅游产品选择的专家系统;紧密型的供应商可以获得关于顾客的知识以及内资社专家系统的帮助，改进自己的产品，共同完成对顾客的服务。内资社与紧密型供应商的利益分配的实质与内容将发生变化。可以参照现行的管理咨询公司与其客户之间的结算方式，以合同的形式确定佣金，不再按交易额提取差价。例如，美国的ITAGroup(InternationalTravelAssociates)不再向宾馆收取佣金，只向顾客收取一定百分比的费用，就是这一思路的变通。[5]

(2)与其它旅行社的知识联盟毫无疑问，内资社之间以及内资社和合资社、独资社之间将充满了竞争。但是竞争并不排斥合作，旅行社之间的知识联盟将使内资社受益匪浅。这是因为在知识经济时代，各个旅行社之间仍会有核心能力的差别。例如，不同的服务专长，不同的市场区域以及不同顾客群体。它们之间必然进行知识联盟，以满足顾客的需求。美国的TIPC(TravelIndustryPartnersCorp)旅游联盟，就由两个核心伙伴组成，一家是CentralHolidays，专长于意大利欧洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是SwainTours，专长于澳大利亚新西兰和南太平洋地区，两家具有不同知识的旅行社可以相互学习并创造新的知识。[6]

在核心能力相类似的旅行社之间，竞争将是主旋律。有竞争就会有生存与淘汰。弱小的内资社之间结成知识联盟可以增加竞争的筹码，扩大整体拥有的知识量，以谋求壮大与发展。在实力相差较大的内资社之间结成的知识联盟，对弱者来说可以向强者学习，对自身进行调整，而对强者来说则是扩大力量的又一步，通过知识联盟控制竞争对手。但这种控制与反控制的过程是一种和谐的知识融合的过程，当两者的知识融为一体的时候，实质上的合并自然产生，形式反而居其次了。这两种知识联盟对于壮大内资社的力量具有重要的意义。

(3)与顾客的知识联盟建立与顾客之间的知识联盟，其目的在于向顾客学习。这是因为在知识经济条件下，顾客的需求将发生根本的变化。旅游需求将是彻底个性化的。旅游消费行为将从现在的旅游者与供应商之间的交换过程，变为供应商与旅游者合作满足其独特需求的过程。旅行社与顾客之间的关系由顾客被动接受旅行社的产品变为旅行社主动向顾客学习关于产品的知识。

在知识经济时代，顾客可以拥有几乎无限数量的旅游信息。从顾客的精力时间和经验角度出发，尤其是旅游产品的不可移动性，无形的信息不可能完全代替专业的经验，还是需要像旅行社这样的专业机构为其“度身定做”，选择和组合最贴切需要的旅游服务。旅行社的专业知识仍然具有吸引力。例如，法国第二大旅行社德格利夫旅行社是一家网络化的无门面旅行社，在保证良好产品信誉的前提下，其销售的产品一般比普通市场价格低30%～40%。其秘密就在于它特有的专业能力：帮助顾客在最后一刻购买指定时间段内未售出的产品。旅行社的专业知识和信誉保证使顾客更愿意通过它们购买产品。

与顾客建立知识联盟的主要手段是内资社通过电脑网络等信息化手段与顾客建立联系。例如，1996年7月29日微软公司和美国运通公司联合推出了在线旅游服务。此后，德国最大的旅行社之一的FirstTravel推出了24小时声控在线服务系统。[7]内资社可以为每个顾客建立起个人档案，使每个顾客都成为VIP，从而建立起关于所有顾客的信息库。同时在服务接待过程中根据情况进行动态修正，以获得最新的信息，掌握关于顾客需求的知识。

(4)与员工建立知识联盟。内资社应改造成员工之间的知识联盟。对于内资社而言，每个员工都是相对独立的知识拥有者，他们由于共同的利益而在一起合作，贡献出自己的知识。群体组织即内资社与员工之间的关系也将发生变革，内资社将成为员工间的一个软性组织，群体为员工提供协调与服务，为他们创造发挥才能的条件。这样的组织结构必然代替传统的、刚性的、统治式的组织模式。

知识经济提供了员工之间自由方便地沟通与协作的可能。通过各种手段，超文本、多媒体的信息在全球便捷流动。内资社内部的交易成本必然大大降低。在美国，早在1987年，ITAGroup就已成为完全由员工所有的旅行社，该社认为只有运作旅行社的人才是真正懂得管理的人，员工是真正的主人。[8]像德格利夫旅行社这样的虚拟旅行社也已出现。当然，在知识经济时代，实体场所的有无可以根据需要而定。所谓的无管理者的旅行社，就其实质而言仍然需要有员工从事内部的沟通与服务工作，只不过沟通与服务，即传统意义上的管理，降到了次要的辅助地位，为服务者提供服务而已。

由于单个员工的多重职能化，组织之间的界限将逐渐淡化。交易费用的降低和结算工具的便利，具有多种知识的复合型员工将会出现。同一员工可能为不同的内资社服务，也可能同时为内资社和供应商服务，或者既是一名外部专家，如网络工程师，又是一家内资社的技术支持人员。内资社只是作为内部成本最小化的利益共同体而存在。内资社这样一种对内角色的转变，需要内资社以员工为核心重新进行定位与组合，围绕员工的核心能力组建的内资社才能真正完成其转型。必须是从每个员工出发，或说从每个员工特有的能力出发重新建立的内资社组织才是有效率的。

知识经济的大潮是对所有行业的挑战，合资社加入竞争是内资社重塑核心能力的动力与契机。以上四种类型的知识联盟，相互依存，综合成一体，而其中对外与顾客之间建立的知识联盟和对内建立的员工之间的知识联盟是内资社重塑核心能力过程中的核心环节。

参考书目：

[1]马爱萍.信息时代旅行社战略管理思考[J].旅游学刊，1999(2).

[2]Prahalad,C.K.andHamel,G.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview1990(66):79～91.

[3]约瑟夫·巴德拉克.知识联盟[C].选自保罗·麦耶斯.知识管理与组织设计.

[4]AnnFillmanPekruhn,TravelingToTheClient[J].PittsburghBusinessTimes,April30,1996.

[5]JohnShorsⅡ.Sales,StrategiesandSafeHeavens[J].DesMoinesBusinessRecord,February10,1997.

[6]ClifCookeJaxFax.IstheU.S.travelindustryreadyformegaalliancesoftourwholesalers?[J].TravelMarketingMagazine,May,1999.

[7]FirstTravel"sVoice-ControlledIVRAudiotextsystem[N].CommunicationsNews,March,1995.

[8]JohnShorsⅡ.Sales,StrategiesandSafeHeavens[J].DesMoinesBusinessRecord,February10,1997市场竞争战略分析论文相关文章：

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