经济危机渐退，企业纷纷寻求新的增长机会：微软并购Skype、强生并购Synthes、武田药品收购奈科明制药;西南航空公司并购穿越航空公司;西班牙桑坦德银行收购美国储蓄银行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收购美国品牌Timberland……投行大佬和被并购企业的高管会因此受益，但消费者、股东以及员工呢?合并后的新企业在多大程度上为他们创造了价值?一些并购成功了，但更多的则业绩平平甚至糟透了。为何并购成功率不高?

BPC公司的失策

我们的答案是：因为并购的目标一旦确定，高管们就将主要精力放在怎样去达成交易上。只有当并购的文件签署、公告发布后，他们的注意力才会转移到为顾客、股东以及员工创造价值的工作上来。

合并两个或以上的企业会严重扰乱相关组织的身份特征，使一方或双方都产生身份丧失的恐惧，并引发对新身份的质疑，从而阻碍员工的信任和认同。因此，应先让员工对新企业有归属感，认同新企业的身份，愿意为新企业做出贡献。这在企业收购竞争对手时尤其如此——忽然之间，原先的敌人就和你在一个战壕里了。

一家总部设在欧洲、正寻求全球扩张的建材企业(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO认为，北美市场对于他们的全球战略非常重要，应当在当地发起并购。他看好美国南部的一家大型水泥生产商并向它传达了投标意向，但对方高管团队拒绝了他的出价，并向董事会提出了否决建议。经过多轮的谈判和斡旋，双方还是达成了收购，BPC的CEO对最初怀有敌意的对方管理团队也予以保留。一年后，这位CEO向子公司派遣了两位管理人员。其中一位回忆道：

“我被指派去(被收购企业)帮助整合，却并没有帮上忙。我基本上是把BPC卖给了这些家伙。所有的决策都由他们的CEO来做。”

然而，这家被收购的企业始终未能完成预期业绩，继任的CEO转向我们求助。我们分析了业绩数据，并对子公司及欧洲总部的管理人员进行了一系列的访谈，问题明朗起来：合并后的企业忽视了心理协同效应，子公司管理人员感到被边缘化，公司在做资源分配的决策时对他们缺乏尊重。心理融入的明显不足，在某些情况下就会表现为对欧洲总部的公开敌视，隔阂越来越大，以至于总部管理者在没有得到子公司CEO正式批准的情况下，是不允许造访子公司的。以下是BPC北美公司 CFO的亲身体会：

“我前往独立工业公司(化名)与它们的CFO进行会晤。会议结束时，他要求我退还所有的文件，他说他没有得到可以让我拿走任何文件的授权。这些人仇恨我们。”

也许这有点偏激，但很多人都有类似感受。并购后叫人大跌眼镜的业绩，至少有一大部分的原因归结于心理协同效应的缺失。我们需要一种新的并购数学。在经济层面上，让1+1大于2;在心理层面上，让1+1等于1。

并购后的工作重心通常全部放在具体运营事宜上，例如协调产品线、财务和人力资源，确定哪些员工需要保留，哪些可以离开等。有时也会从表面上关注合并后企业的身份特征，例如保留被收购方的名称或设计一个新的商标。然而，要产生心理协同效应，管理者需要关注一系列更复杂而深入的身份特征问题，不仅应该界定新企业的本质，而且要明确回答员工对于“我们是谁”以及外部利益相关者对于“他们是谁”的问题。否则，这些深层次的身份问题将会阻碍整合，也将不可避免地对合并后企业的业绩造成影响。为此，我们识别出了身份整合过程中应当避免的七个常见陷阱。